شرکت تدبیر انرژی امید

شرکت تدبیر انرژی امید
دنبال کنندگان ۳ نفر
این وبلاگ را دنبال کنید
طبقه بندی موضوعی

۱۹ مطلب با کلمه‌ی کلیدی «مدل مدیریت» ثبت شده است

دوشنبه, ۲۴ مهر ۱۳۹۶، ۰۱:۲۸ ب.ظ

فصلنامه McKinsey Quarterly 2017 No. 3

فصلنامه McKinsey Quarterly 2017 No. 3

 

 

 

شرکت McKinsey & Company ،شرکتی چند ملیتی است که در زمینه مشاوره مدیریتی فعالیت می کند. این شرکت تحلیل های کمی و کیفی را به منظور ارزیابی تصمیمات مدیریتی انجام می دهد.حدود هشتاد درصد از بزرگترین شرکت های جهان تا کنون در موارد مختلف از خدمات مشاوره ای این شرکت استفاده کرده و یا می کنند. که این مشاوره ها به عنوان معتبرترین خدمات مشاوره مدیریتی جهان شناخته شده اند. این شرکت فصلنامه McKinsey Quarterly را منتشر می کند، که در آن بر روی مباحث مدیریتی و تئوری های سازمانی تمرکز شده است.

برای دریافت  شماره سوم  سال 2017 این فصلنامه بر روی لینک زیر کلیک کنید

Download Link:


McKinsey Quarterly 2017 No.3
حجم: 3.19 مگابایت

 


حجم: 3.19 مگابایت

۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰ ۲۴ مهر ۹۶ ، ۱۳:۲۸
سه شنبه, ۱۸ مهر ۱۳۹۶، ۰۲:۵۲ ب.ظ

راهکارهای عملی مدیریت پروژه موفق-9

شرکت تدبیر انرژی امید در راستای اهداف آموزشی خود سلسه مطالبی تحت عنوان " راهکارهای عملی مدیریت پروژه موفق" به اشتراک خواهد گذاشت. در این سلسه مطالب آموزشی تلاش می شود که تمامی عناصر مربوط به مدیریت پروژه نوین در کلاس جهانی به روشی سازمان یافته، به گونه ای که در عمل اتفاق می افتد، ارایه گردند. لازم است بر لغت های "عملی" و "کاربردی" تاکید گردد زیرا این مطالب ثمره تجربیات ارزشمند مدیران بین المللی با تجربه بوده و حاوی ریزه کاری ها و نکته سنجی هایی است که فقط  در میدان تجربه می توان به آنها دست یافت.


لینک به بخش قبلی


فصل اول- فرآیندهای مدیریت پروژه





1-9- تفاوتهای قهرمانان پروژه با مدیران پروژه

قهرمانان پروژه

مدیران پروژه

ترجیح می دهند به تنهایی کار کنند

به فناوری متعهد هستند

به حرفه متعهد هستند

در جستجوی عبور از اهداف تعیین شده هستند

به ریسک تمایل ندارند و سعی می کنند همه چیز را مورد آزمون قرار دهند

کمال گرا هستند

به صورت بلند مدت فکر می کنند

موارد را مدیریت می کنند

به ارزش های عقلانی تعهد دارند و آنها را دنبال

 می کنند

کار گروهی را ترجیح می دهند

به مسئولیت های فنی و مدیریتی خود پایبند هستند

به شرکت متعهد هستند

به دنبال دستیابی به اهداف تعیین شده هستند

تمایل به ریسک دارند

به دنبال آنچه امکان پذیر می باشد هستند

به صورت کوتاه مدت فکر می کنند

افراد را مدیریت می کنند

به ارزش های مادی پایبند بوده و آنها را دنبال

می کنند.

 

این مطلب ادامه دارد...




۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰ ۱۸ مهر ۹۶ ، ۱۴:۵۲
سه شنبه, ۴ مهر ۱۳۹۶، ۱۲:۲۹ ب.ظ

راهکارهای عملی مدیریت پروژه موفق-8

شرکت تدبیر انرژی امید در راستای اهداف آموزشی خود سلسه مطالبی تحت عنوان " راهکارهای عملی مدیریت پروژه موفق" به اشتراک خواهد گذاشت. در این سلسه مطالب آموزشی تلاش می شود که تمامی عناصر مربوط به مدیریت پروژه نوین در کلاس جهانی به روشی سازمان یافته، به گونه ای که در عمل اتفاق می افتد، ارایه گردند. لازم است بر لغت های "عملی" و "کاربردی" تاکید گردد زیرا این مطالب ثمره تجربیات ارزشمند مدیران بین المللی با تجربه بوده و حاوی ریزه کاری ها و نکته سنجی هایی است که فقط  در میدان تجربه می توان به آنها دست یافت.


لینک به بخش قبلی


فصل اول- فرآیندهای مدیریت پروژه



8-1-  مدیر پروژه به عنوان عامل برنامه ریزی

مسوولیت اصلی یک مدیر پروژه برنامه ریزی است. در عین حال همیشه در پروژه ها بده-بستان ها و اختلافاتی وجود دارد که مدیر پروژه باید آنها رفع و رجوع کند.

بیشتر وقتها مدیر پروژه یک شمای کلی از کاری که باید انجام شود تهیه می کند اما این مدیران خط (متخصصان واقعی موضوع پروژه) هستند که برنامه شامل جزییات را تهیه می کنند. گرچه مدیران پروژه کنترلی بر منابع ندارند باید از میزان کفایت آنها اطمینان حاصل نمایند و این جزو وظایف مدیران خط نیست. به عنوان معمار برنامه پروژه، مدیر پروژه باید مواردزیر را تهیه نماید:

تعیین کامل وظایف و کارها

تعیین منابع مورد نیاز (در حد امکان میزان تجربه و  مهارت افراد)

تعیین نقاط عطف پروژه

تعیین کیفیت و قابلیت اطمینان محصول نهایی

مبنای اندازه گیری کارایی

اگر این عوامل به درستی تهیه شوند، نتایج زیر به دست خواهند آمد:

اطمینان از اینکه واحدهای وظیفه ای مسوولیتهای خود در قبال دستیابی به اهداف پروژه را به خوبی دریافته اند.

اطمینان ار اینکه مشکلات ناشی از برنامه زمانبندی و تخصیص منابع پیشاپیش معلوم می گردند.

شناسایی زودهنگام مشکلاتی که تکمیل موفقیت آمیز پروژه را به خطر می اندازند تا اقدامات اصلاحی و برنامهریزی مجدد صورت گیرد تا ازمشکالات جلوگیری شده و حل گردند.

مدیران پروژه مسول اداره پروژه هستند فلذا باید اختیار تهیه کردن سیاستها، دستورالعمل ها و راهنماها را برای پروژه خود داشته باشند ولی آنها باید بر اساس سیاست کلی سازمان باشند. اما مدیران پروژه نمی توانند به کارمندان موظف پروژه قول های زیر را بدهند:

ارتقاء

درجه

حقوق

پاداش

اضافه کار

مسوولیت

مسوولیتهای کاری آینده

لینک به قسمت بعدی

۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰ ۰۴ مهر ۹۶ ، ۱۲:۲۹
سه شنبه, ۲۸ شهریور ۱۳۹۶، ۱۰:۱۷ ق.ظ

راهکارهای عملی مدیریت پروژه موفق-7


شرکت تدبیر انرژی امید در راستای اهداف آموزشی خود سلسه مطالبی تحت عنوان " راهکارهای عملی مدیریت پروژه موفق" به اشتراک خواهد گذاشت. در این سلسه مطالب آموزشی تلاش می شود که تمامی عناصر مربوط به مدیریت پروژه نوین در کلاس جهانی به روشی سازمان یافته، به گونه ای که در عمل اتفاق می افتد، ارایه گردند. لازم است بر لغت های "عملی" و "کاربردی" تاکید گردد زیرا این مطالب ثمره تجربیات ارزشمند مدیران بین المللی با تجربه بوده و حاوی ریزه کاری ها و نکته سنجی هایی است که فقط  در میدان تجربه می توان به آنها دست یافت.


لینک به بخش قبلی


فصل اول- فرآیندهای مدیریت پروژه


1-7 - کار با مدیران ارشد

موفقیت در مدیریت پروژه بر سه پایه اصلی بنا نهاده شده است: مدیر پروژه، مدیر خط و مدیران ارشد. نقطه حیاتی در مدیریت پروژه ارتباط بین مدیر پروژه و مدیر خط است. در این ارتباط مدیران پروژه و خط باید یکدیگر به صورت همتراز ببینند و مایل باشند که در اختیارات، مسوولیت ها، و پاسخگویی ها سهیم باشند. در یک شرکت متعالی مدیر پروژه با مدیر خط بر سر منابع چانه زنی نمی کند بلکه در خواست می کند. از انجا که مدیران پروژه و خط همتراز هستند درگیر شدن مدیر ارشد برای ارایه مشاوره و راهنمایی به مدیر پروژه و تشویق مدیران خط به پایبندی به قولشان ضروری است. در این موقعیت مدیر ارشد به عنوان حامی پروژه عمل می کند همانگونه که در شکل زیر نشان داده شده است.



این مطلب ادامه دارد...

۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰ ۲۸ شهریور ۹۶ ، ۱۰:۱۷
دوشنبه, ۲۳ مرداد ۱۳۹۶، ۱۱:۴۰ ب.ظ

تاریخچه و تکامل تولید بهنگام

تاریخچه و تکامل تولید بهنگام

تولید بهنگام

JIT یک فلسفه مدیریت ژاپنی است که از اوایل دهه 1970 در بسیاری از مؤسسات تولیدی ژاپن مورد استفاده قرار گرفت. این فلسفه اولین بار توسط «تائیچی اونو» در شرکت تویوتا به‌عنوان ابزاری برای برآورده ساختن خواسته مشتری با حداقل تأخیر معرفی و به کارگرفته شد. به همین دلیل تائیچی اونو اغلب پدرنظام بهنگام نامیده می‌شود.کارخانه‌های تویوتا اولین محلی بودندکه نظام بهنگام در آن مطرح گردید. این نظام در بحران نفتی سال 1973 موردحمایت وسیعی قرار گرفت و پس ازآن توسط بسیاری سازمان‌های دیگر انتخاب گردید.

۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰ ۲۳ مرداد ۹۶ ، ۲۳:۴۰
يكشنبه, ۲۵ تیر ۱۳۹۶، ۰۹:۴۶ ق.ظ

مدل ارزیابی ذینفعان

مدل ارزیابی ذینفعان

هر مجموعه­ ای جهت ساماندهی روش برخورد خود با ذینفعان مختلف نیاز به درک اهمیت نسبی هر ذینفع در مقایسه با اهداف استراتژیک خود و میزان نحوة تأثیرگذاری (یا تأثیرپذیری) سازمان از آنان دارد. در این مدل جهت ارزیابی ذینفعان سازمان با هدف اولویت بندی بین آنان ارائه می‌گردد.

فرض بنیادین این مدل دسته بندی ذینفعان و تعیین موقعیت آنان براساس داشتن یک، دو یا هر سه ویژگی قدرت، مشروعیت و فوریت است. این سه ویژگی در فرآیند تعیین ذینفعان دارای اهمیت فراوانی می‌باشند.

·        قدرت

متداول­ترین تعریف قدرت عبارتست از «حالتی که در آن یکی از ایفاکنندگان نقش،‌ در متن روابط اجتماعی در موقعیتی باشد که بتواند علیرغم وجود مقاومتهایی خواسته یا خواسته‌های خود را تحمیل نماید.» بنابراین قدرت «نوعی  رابطه بین بازیگران عرصة اجتماع است که در آن یکی از بازیگران، می‌تواند بازیگر دیگری، را وارد به انجام کاری کند.

۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰ ۲۵ تیر ۹۶ ، ۰۹:۴۶

استفاده از اتوماسیون بازاریابی برای بازاریابی محتوای  B2B

Harnessing marketing automation for B2B content marketing

 

اهمیت فزاینده اینترنت برای تصمیم گیری خرید مشتریان انگیزاننده ای شده است برای فروشندگان B2B تا محتوای دیجیتالی را ایجاد کنند که منجر به خریداران بالقوه برای ارتباط با شرکت خود شود. این روند یک پارادایم جدید به نام "بازاریابی محتوا (content marketing)" را ایجاد کرده است. این مطالعه به بررسی فرآیندهای سازمانی برای ایجاد محتوای با ارزش و به موقع برای پاسخگویی به نیازهای مشتری و برای ادغام بازاریابی محتوا با فرآیندهای فروش B2B، می پردازد. نتایج این مطالعه موردی تنها نشان داد استفاده از اتوماسیون بازاریابی برای تولید فروش با کیفیت بالا از طریق هدف گیری رفتاری و شخصی سازی محتوا می باشد. این مطالعه درک از فرایندهای سازمانی را به جلو می برد که از بازاریابی محتوا پشتیبانی می کند و نشان می دهد که چگونه بازاریابی محتوا می تواند با فرایندهای فروش B2B از طریق اتوماسیون بازاریابی ترکیب شود به طوری که به منافع کسب و کار منجر شود.

 

Download link:

Harnessing marketing automation for B2B content marketing
حجم: 851 کیلوبایت

۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰ ۰۱ تیر ۹۶ ، ۱۸:۰۴
چهارشنبه, ۳۱ خرداد ۱۳۹۶، ۱۱:۲۱ ب.ظ

اصول سازمان استراتژی محور

اصول سازمان استراتژی محور

همسویی و تمرکز در جهت استراتژی در چارچوب روش ارزیابی متوازن شرکت های پیشگام نظیر شرکت نفت موبیل، شرکت بیمه CIGNA و بانک Chemical Retail Bank و ... را قادر ساخت تا تیم مدیریت، واحدهای کسب و کار، منابع انسانی، فناوری اطلاعات و منابع مالی خود را در جهت استراتژی سازمان خود، متمرکز و همسو کنند. سازمان های استراتژی محور دارای 5 اصل یکسان اند:

اصل 1. استراتژی را به اصطلاحات عملیاتی ترجمه کنید.

اگر نتوانیم استراتژی را تشریح کنیم، نمی توانیم انتظار اجرای آنرا داشته باشیم. نقشه استراتژی عبارتست از یک ساختار منطقی و جامع برای تشریح استراتژی. این چارچوب، اساس طراحی روش ارزیابی متوازن را که سنگ بنای یک نظام جدید مدیریت استراتژیک است، فراهم می سازد.

۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰ ۳۱ خرداد ۹۶ ، ۲۳:۲۱
چهارشنبه, ۳۱ خرداد ۱۳۹۶، ۰۶:۴۲ ب.ظ

مدل فرآیند بین المللی شدن آپسالا

مدل فرآیند بین المللی شدن آپسالا

مدل آپسالا بر اساس مدل U شکل گرفته که حرکت تدریجی شرکتها را در فرآیندها نشان می دهد. چارچوب نظری این مدل برای اولین بار طی تحقیقات یوهانسون و ویدرشیم-پاول بر روی چهار شرکت سوئدی شکل گرفت. آنها دریافتند زمانی که این شرکتها در راه بین المللی شدن گام بر می دارند، در واقع یک سری از مراحل تدریجی را پشت سر می گذارند. در سال 1977 یوهانسون و واهلن مدل را بازبینی و اصلاح کردند. این نظریه بر روی چهار موضوع که شرکتها در طول فرآیند بین المللی شدن با آن روبرو می گردند تمرکز دارد: دانش بازار، تعهد به بازار، تصمیمات متعهدانه و فعالیتهای رایج. این عوامل در یک چرخه با هم در تعامل هستند.

۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰ ۳۱ خرداد ۹۶ ، ۱۸:۴۲
پنجشنبه, ۲۵ خرداد ۱۳۹۶، ۰۱:۳۶ ب.ظ

استاندارد نگهداری و تعمیرات BS 3811

استاندارد نگهداری و تعمیرات BS 3811

 

این استاندارد بریتانیایی تحت نظارت مدیریت کیفیت و کمیته استانداردهای آماری آماده شده است. ویرایش قبلی BS 3811 در سال 1974 منتشر شد و شامل 47 مورد وتعاریف آنهاست. در دومین بازنگری از این استاندارد،توجه به توسعه در هر دو جنبه ملی و بین المللی در اصطلاحات فنی(ترمینولوژی) جلب شده است. نه تنها فقط در نگهداری و تعمیرات بلکه در بین موضوعات مرتبط با زمینه تروتکنولوژی نیز این پدیده رخ داده است. این پدیده بیان نمی کند که بخش های غیر نگهداری و تعمیرات(نت) باید جامع باشند، بلکه فراتر از آن، آنها باید شامل بعضی اصطلاحات خاص که مدیر نت ممکن است با آن در ارتباطاتش با قواعد دیگر مواجه شود، باشند؛ این قبیل ارتباطات به عنوان لازمه تروتکنولوژی مطرح شده است. بازنگری جدید استاندارد بریتانیایی جایگزین BS 3811(1974) شده است.

در راستای استانداردسازی اروپایی و ملی این فرصت ایجاد شده است تا بعضی از اصطلاحات و تعاریف­شان را از فرهنگ لغات فنی EOQC(5th Edition;1981) بگیرند که شبیه به BS 4778(1979) است. همچنین این اصطلاحات برای بعضی قالب ها به عنوان REHVA,IMEKO and EFNMS بکار گرفته می­شوند.

همچنین به توسعه های جدید از فرهنگ لغات نگهداری و تعمیرات توسط سازمان های استانداردسازی فرانسه و آلمان غربی، توجه شده است.

برای کمک به استفاده کنندگان از این لغت نامه فنی،یک "ستون منبع" اضافه شده تا استفاده کننده را قادر سازد تا به سندی که برای آن تعریف وجود دارد،رجوع کنند.در بعضی از قسمت های این لغت نامه فنی،تعاریف از استانداردهای دیگر گرفته و ترکیب شده تا یک تعریف کامل را شکل دهد.

این سند در یک شکل ساختار یافته از موارد و تعاریف ارائه و طراحی شده تا به مدیران نت در زمینه ارتباطات تروتکنولوژی کمک میکند. شامل: قابلیت اطمینان- کنترل کیفیت- کنترل هزینه- گفت وگوی انرژی و اطلاعات و برنامه های کامپیوتری.


متن اصلی استاندارد BS 3811(1974) را می توانید از لینک زیر دانلود نمایید.

Download link:

BS 3811-1984 Glossary of maintenance management terms in terotechnology
حجم: 2.46 مگابایت

 

۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰ ۲۵ خرداد ۹۶ ، ۱۳:۳۶