Project Alpha, the new Altran Design Center offer for next cars
generation
پروژه تحقیقاتی "آلفا" در شرکت آلترن به منظوربررسی اثر تکنولوژیهای نو بر روی نسل بعدی خودرو ها می باشد. در این مرکز بر روی چهار گرایش Avatar, Cloud, Morphing and Proximity و یافتن دیگر مواردی که ممکن است در این زمینه موثر باشند، کار می شود.
پنج خودروی خودران برتر سال 2016/2017
چگونه مذاکرات بین المللی موفق داشته باشیم- بخش پانزدهم
سری مباحث "چگونه مذاکرات بین المللی موفق داشته باشیم" در وب لاگ و کانال تلگرام شرکت تدبیر انرژی امید دنبال کنید.
بیشتر مردم می دانند که چانه زنی و رد وبدل کردن امتیاز بخشی ازمذاکره است و شما باید آماده باشید تا امتیاز بدهید و در قبال آنها امتیاز بگیرید ولی غالبا طرف مقابل ارزش لازم را برای آنها قایل نمی شود و متقابلا به طرز مناسب و برابر امتیاز نمی دهد. در اینجا راهکارهای عملی برای جلوگیری از این مسایل ارایه می شود.
1) امتیازهایی را که می خواهید بدهید به طور واضح برجسته کنید: در مذاکره طرف مقابل همیشه سعی می کند که امتیازاتی که شما می دهید را کم ارزش و یا حتی بی ارزش جلوه دهد چون نمی خواهد در قبال آنها امتیاز مناسب را بدهد. بنابراین این وظیفه شماست که آنها را به طور واضح و چشمگیر به طرف مقابل نشان دهید.
برای برجسته سازی چند قاعده کلی وجود دارد:
· معلوم کنید آنچه شما ارایه می دهید و یا از گرفتن آن چشم پوشی می کنید برای شما هزینه دارد (بدین وسیله طرف مقابل متوجه ارزش امتیاز مذکور برای شما می شود). به عنوان مثال فرض کنید که در یک مذاکره برای نمایندگی یک شرکت خارجی شما تهیه کردن پیشنهادات فنی را تقبل می کنید در این حالت شما باید میزان هزینه هایی که این فعالیت هابرای شرکت شما در بر دارد را به طرف خارجی گوشزد کنید.
· معلوم کنید از دادن این امتیاز چه منافعی عاید طرف مقابل می شود. همیشه طرف دیگر مذاکره بر اساس منافعی که از امتیاز شما عایدش می شود به شما متقابلا امتیاز می دهد نه براساس ضرری که متوجه شما می شود. برای مثال در مثال بالا شما باید به طرف خارجی گوشزد کنید که اگر پیشنهادات فنی را خود تهیه کند چه هزینه هایی باید متقبل شود.
· به راحتی و به سرعت از خواسته های اولیه خود دست نکشید. اگر طرف دیگر خیال کند که درخواست های اولیه شما جدی نبوده، گذشتن از آنها امتیازدهی محسوب نخواهد شد. در مقابل اگر درخواست های اولیه شما در نظر طرف دیگر جدی و معقول باشد، گذشتن از آنها امتیازدهی مهمی جلوه خواهد کرد. بنابراین از درخواست های اولیه خود به اندازه کافی دفاع کنید و از آن به عنوان نقطه مرجع برای مشخص سازی و جلوه بخشیدن به امتیاز دهی خود استفاده کنید. به عنوان مثال اگر در جایی می توانید قیمت خرید را 4 درصد افزایش دهید در چند مرحله و پس از چانه زنی های پیاپی این کار رابکنید.
2) مواردامتیازدهی متقابل را برای طرف مقابل مشخص کرده و آنها را درخواست کنید: وقتی شما امتیازهایی را که می دهید مشخص می کنید، برای طرف دیگر برای دادن امتیاز متقابل تعهد ایجاد می شود. ولی گاهی اوقات طرف دیگر در دادن امتیاز متقابل تعلل می کند. برای سرعت بخشیدن به فرآیند گرفتن امتیاز متقابل به طور واضح ولی سیاستمدارانه مساله را مطرح کنید. برای مثال در نظر بگیرید که یک شرکت خدمات رایانه با یکی از مشتریان در حال مذاکره است. مشتری شکایت دارد که تخمین هزینه ها برای پروژه مورد مذاکره به طور غیرمعقولانه ای بالاست و مدیر پروژه شرکت خدمات رایانه عقیده دارد که با توجه به پیچیدگی پروژه و زمان تحویل کوتاه برآورد پیشنهادی دقیق است. اگر مدیر پروژه شرکت رایانه بخواهد امتیازی به طرف مقابل بدهد بهتر است بگوید: گرچه برای ما آسان نیست ولی ما یک مقدار تخفیف می دهیم تا نظر شما تامین شود و ما انتظار داریم که حالا که شما به خواسته خود رسیده اید ودر موقعیت بهتری برای انجام تغییرات هستید، تغییراتی در مدت زمان پروژه بدهید. اضافه کردن یک ماه به زمان اجرای پروژه کمک بسیاری به ما خواهد کرد.توجه کنید که مدیر پروژه سه نکته را مطرح کرده است:
· اول، امتیاز داده شده را به طور مشخص اعلام می کند: " گرچه برای ما آسان نیست ولی ما یک مقدار تخفیف می دهیم".
· دوم، به طور سنجیده امتیاز متقابل را درخواست می کند: " ما انتظار داریم که حالا که شما به خواسته خود رسیده اید ودر موقعیت بهتری برای انجام تغییرات هستید..."
· سوم، به طور دقیق و مشخص امتیاز متقابل را معلوم می کند: " . اضافه کردن یک ماه به زمان اجرای پروژه..."
گرچه هر سه این نکات مهم و حیاتی هستند ولی مذاکره کنندگان اغلب اهمیت نکته "به طور دقیق و مشخص معلوم کردن امتیاز متقابل" را دست کم می گیرند. به خاطر داشته باشید که هیچکس بهتر از شما اهمیت امتیازهایی که نیاز دارید را نمی داند و اگر شما به طور واضح نظر خود را بیان نکنید طرف مقابل امتیازی که دادن آن کمترین هزینه را برای وی دارد به شما خواهد داد.
3) امتیازات را به طور مشروط ارایه کنید[1]: گرچه بهترین حالت در مذاکرات این است که طرفین نسبت به یکدیگر حسن نیت و اعتماد داشته باشند و بر سر امتیازات چانه زنی بیهوده نداشته باشند. متاسفانه چنین حالتی بسیار کم اتفاق می افتد. در حالتی که میزان اعتماد بین طرفین پایین است یکی از بهترین راهکارها ارایه کردن امتیازات به طور مشروط است. در مثال شرکت خدمات رایانه که در قبل به آن اشاره شد، مدیر پروژه می تواند بیان کند که:" فقط در صورتی ما قیمت را کاهش می دهیم که شما زمان اجرای پروژه را یک ماه افزایش دهید."
امتیازات مشروط ریسک کمی دارند چون به شما اجازه می دهند که به طرف مقابل نشان دهید که در حالیکه جا برای انعطاف دارید اگر آنها امتیاز متفابل را ندهند نمی توانند از شما امتیاز بگیرند. در نظر داشته باشید که استفاده مکرر از این راهکار ممکن است به فرآیند اعتماد سازی لطمه بزند بدین صورت که اگر شما دادن هر امتیازی را مشروط به گرفتن امتیازمتقابل کنید رفتار شما به منزله کسی که فقط فکر منافع خود است و به منافع و اهداف مشترک توجهی ندارد جلوه خواهد کرد.
4) به طور مرحله به مرحله (قسطی) امتیاز بدهید[2]: یک امتیاز اگر به صورت مرحله به مرحله داده شود اثر بهتری از ارایه آن به صورت یکباره دارد:
· بیشتر مذاکره کنندگان انتظار دارند که مذاکرات به صورت چانه زنی های چندباره صورت بگیرد که در آنها دو طرف چندبار امتیاز می دهند تا به نتیجه نهایی می رسند. اگر شما هر چه امتیاز دارید در مرحله اول ارایه کنید طرف مقابل ممکن است تصور کند که شما خست به خرج می دهید و به اندازه ای که می توانید، امتیاز نمی دهید.
· ممکن است در یکی از مراحل امتیاز دهی متوجه شوید که لازم نیست امتیازاتی به بزرگی که قبلا فکر می کردید بدهید. در هنگام مرحله به مرحله امتیاز دادن ممکن است شما هر چه می خواهید به دست آورید بدون آنکه همه امتیازاتی که در چنته دارید ارایه کرده باشید که از آنها می توانید برای گرفتن امتیارات اضافی استفاده کنید.
· وقتی امتیازات کم کم و در طول مذاکرات ارایه می شوند به طرف مقابل القاء می شود که شما انعطاف پذیر و آماده شنیدن حرف ها و نیازهای آنها هستید. هر بار که امتیاز می دهید شما فرصت مشخص کردن آنها و به دست آوردن امتیاز مثبت برای خود را خواهید داشت.
نکته مذاکره کنندگان موفق در عین حالی که تلاش می کنند امتیاز بگیرند سعی می کنند امتیازات طرف مقابل را ارج نهاده ودر قبال آنها امتیازات مناسب را در نظر گیرند. چون می دانند که اگر فقط به فکر امتیازگیری به نفع خود باشند به رابطه دو شرکت آسیب می زنند و اعتماد متقابل را از بین می برند که در دراز مدت به ضرر خودشان نیز خواهد بود.
برنامه دادوستد امتیازات[3]: پیش از ورود به مذاکرات شما باید به طور روشن اهداف خود و اهداف طرف مقابل را بدانید و همچنین ترتیب اهمیت اهداف و امتیازات خود و طرف مقابل و نحوه ای که آنها را معامله خواهید کرد بدانید. در حقیقت برنامه دادوستد امتیازات جدولی است که اهداف شما از مذاکرات، جایگاه و موقعیت شما و امتیازاتی که شما می توانید معامله کنید و ترتیب اهمیت آنها را نشان می دهد. توجه داشته باشید که برنامه دادوستد امتیازات یکی از ورودی ها برای تهیه دستورجلسه خواهد بود. برای مثال اگر شما اطلاع داشته باشید که گارانتی بلندمدت برای طرف مقابل بسیار مهمتر از قیمت است، شما می توانید با ارایه گارانتی بلندمدت قیمت بیشتری از ایشان طلب کنید. نکته مهم اینکه شما باید قبلا محاسبه کرده باشید که این افزایش مدت گارانتی چه مقدار هزینه برای شما خواهد داشت و به ازای آن چه مقدار قیمت را باید بالا ببرید. مطلب مهم اینکه این برنامه بایستی به صورت مکتوب و مدون باشد که در حین مذاکرات باید مورد مراجعه قرار گیرد. بدین ترتیب در پیچ و خم مذاکرات این برنامه مدون به صورت یک نقشه راه برای شما عمل کرده واز گیج شدن و پریشانی تیم شما جلوگیری خواهد کرد.
توجه داشته باشید که لازم نیست در ازای گرفتن هر امتیاز شما هم باید امتیاز بدهید. این دامی است که مذاکره کنندگان کارکشته برای تازه کارها پهن می کنند یک امتیاز به ظاهر با ارزش (ولی در حقیقت بی ارزش برای خودشان) را پیشنهاد می کنند و در قبال آنه انتظار گرفتن امتیازات با ارزش دارند. در مقابل چنین پیشنهاداتی به خصوص در مذاکرات پیچیده و مذاکره کنندگانی که پیچیده رفتار می کنند با احتیاط عمل کنید و پیش از پاسخگویی آنها را به دقت بررسی کنید.
زمانبندی: زمان یک فاکتور حیاتی در مذاکرات است که رفتار امتیاز دهی را کنترل می کند و زمان امتیاز دهی به همان اندازه چگونگی امتیاز دادن مهم است. به عنوان مثال در مورد موضوعی که برای شما مهم است هرگز طرف اولی نباشید که کوتاه می آید. در این صورت طرف مقابل تصور خواهد کرد که مساله برای شما اهمیت زیادی ندارد. به علاوه این حرکت به عنوان ضعف محسوب شده و طرف مقابل شما را با درخواست امتیاز های مکرر بمباران خواهد کرد لذا هرگز در ابتدای فرایند امتیازدهی نکنید. در اینجا لازم به اشاره دوباره به اهمیت داشتن برنامه برای امتیاز دهی است.
همگرایی به سمت صفر[4]: مقدار و ارزش امتیازاتی که می دهید باید به صورت کاهشی باشد. اگر در ابتدا پنج هزار دلار به خریدار تخفیف بدهید و در مراحل بعد اگر برای تمام کردن معامله ده هزار دلار تخفیف پیشنهاد کنید خریدار متقاعد می شود که اگر صبر کند و معامله را به تاخیر بیاندازد امتیازات بهتری به دست خواهد آورد. به جای اینکار میزان ارزش امتیازاتی که می دهید از ابتدا به انتها باید به سمت صفر همگرا شود. به عنوان مثال شما باید به ترتیب 40 درصد 30 درصد 20 درصد و نهایتا 10 درصد کل میزان کل تخفیف را باید به طرف دیگر ارایه دهید.
What ‘digital’ really means
Karel Dörner and David Edelman
McKinsey Digital July 2015
Everyone wants to go digital. The first step is truly understanding what that is.
Companies today are rushing headlong to become more digital. But what does digital really mean?
For some executives, it’s about technology. For others, digital is a new way of engaging with customers. And for others still, it represents an entirely new way of doing business. None of these definitions is necessarily incorrect. But such diverse perspectives often trip up leadership teams because they reflect a lack of alignment and common vision about where the business needs to go. This often results in piecemeal initiatives or misguided efforts that lead to missed opportunities, sluggish performance, or false starts.
Even as CEOs push forward with their digital agendas, it’s worth pausing to clarify vocabulary and sharpen language. Business leaders must have a clear and common understanding of exactly what digital means to them and, as a result, what it means to their business (for a deeper look at how companies can develop meaningful digital strategies and drive business performance, see “Raising your Digital Quotient,” on mckinsey.com).
It’s tempting to look for simple definitions, but to be meaningful and sustainable, we believe that digital should be seen less as a thing and more a way of doing things. To help make this definition more concrete, we’ve broken it down into three attributes: creating value at the new frontiers of the business world, creating value in the processes that execute a vision of customer experiences, and building foundational capabilities that support the entire structure.
ده پهپاد هوشمند برتر با کاربردهای شخصی از نظر سایت evidz.net
اثر تکنولوژی های تحول آفرین
در این فیلم Eric Schmidt مدیراجرایی شرکت گوگل در خصوص پدیده تحول آفرینی تکنولوژی های جدید صحبت می کند و آنهایی را که انتظار می رود بیشترین اثر را بر روی اقتصاد، مدل های کسب و کار و مردم داشته باشند انتخاب می کند. این مصاحبه توسط James Manyika یکی از مدیران دفتر سانفرانسیسکوی شرکت McKinsey در فوریه 2013 انجام شده است.
در زیر این فیلم متن ویرایش شده صحبت های Eric Schmidt آورده شده است.
Biology goes digital
The screen that you want to apply about technology is not what technologies are interesting, because there are so many that are interesting. You want to look at which ones have a chance of having a volume impact on many, many people, or large segments of the society.
We’re going, in a single lifetime, from a small elite having access to information to essentially everyone in the world having access to all of the world’s information. That has huge implications for privacy, communications, security, the way people behave, the way information is spread, censorship, how governments behave, and so forth.
کدام چیدمان آببندی را باید انتخاب کرد: Plan 53A ، Plan 53B یا Plan 53C؟
بخش دوم
مبانی برای انتخاب
Plan 53A
ساده ترین چیدمان مابین این سه چیدمان است. در این چیدمان قطعه متحرکی وجود ندارد و عملکرد آن ساده است. یک گاز، معمولا نیتروژن، برای حفظ فشار ثابت بر روی سیال حایل در مخزن استفاده می شود. منبع گاز معمولا از سیستم تاسیسات می باشد. در استاندارد API 682 مشخص شده است که از این سیستم نبایست در فشارهای بالای 150 psig استفاده شود زیرا که خطر جذب گاز در سیال حایل وجود دارد که ممکن است روانکاری و یا روند کاری سطوح آب بندی را تخت تاثیر قراردهد.
حجم ذخیره سیال مخزن معمولا مابین 1 تا 5 گالن می باشد. سیال حایل توسط کویل خنک کننده داخل مخزن خنک می شود. مقدار آبی که در کویل می چرخد معمولا برای بیشتر مصارف مابین 1 تا 3 گالن بر دقیقه می باشد. ظرفیت خنک کاری معمولا به حدود تقریبی 6kW برای اندازه های بزرگتر مخزن محدود می شود. سیگنال برای دوباره پرکردن سیال حایل معمولا با سوییچ سطح در درون مخزن داده می شود ویا اینکه بهره بردار با کنترل چشمی نشان دهنده سطح متوجه نیاز سیستم به دوباره پر شدن می شود.
*توجه*
شرکت تدبیر انرژی امید مفتخر است به اطلاع برساند که کتاب "انواع چیدمان سیستم های فلاشینگ برای آببندهای مکانیکی استاندارد API 682 " را از سری کتاب های آموزشی خود را به بازار عرضه کرده است.
به منظور ثبت نام برای خرید و ارسال این کتاب ارزشمند مشخصات خود را شامل:
نام و نام خانوادگی
شماره تماس همراه و ثابت
به آدرس ایمیل زیر
کدام چیدمان آببندی را باید انتخاب کرد: Plan 53A ، Plan 53B یا Plan 53C؟
بخش اول
جنبه های عملکردی
Plan53 معمول ترین سیستم جانبی برای عملکرد سیل های دوگانه تحت فشار هستند. این سیستم سیال حایل خارجی با فشاری بالاتر از فشار سیال محفظه آببندی را با فشاری ثابت یا متغیر به فضای مابین دو سیل تزریق می کند تا از عدم نشر سیال فرآیندی به محیط اطمینان حاصل شود.آببند مکانیکی معمولا دارای پمپ رینگی یا پیچی می باشد که سیال حایل را در سیستم خنک کننده که تقریبا در نزدیکی پمپ نصب شده است، می گرداند.
از نظر عملکردی سیستم می بایست فشار را همیشه بالاتر از فشار سیال فرآیندی در محفظه آببندی نگه دارد.
همچنین سیال حایل می بایست در محدوه دمایی مشخصی نگه داشته شود به نحوی که سطوح آببندی شرایط روانکاری قابل قبولی را داشته باشند. جمله "یک آببندی خنک، یک آببندی خوشحال است" برای اغلب مصارف صحیح است و می بایست در زمان انتخاب و فرآیند تعیین اندازه سیستم تامین سیال حایل در آب بندی های دوگانه لحاظ گردد.
ملاحظات نگهداری
از نظر نگهداری، سیستم می بایست اجازه دهد تا بدون توقف نیازمندی های عملکردی، سیال حایل تازه مورد نیاز سیل تامین گردد. مقدار سیال حایل تازه تمیز که به سیستم می بایست اضافه شود وابسته به مقدار نشتی سطوح آببندی می باشد. تعداد دفعات دوبار پر کردن می تواند با مقایسه حجم مخزن و پیش بینی مقدار نشتی سیل در طول زمان تخمین زده شده و یا پیش بینی گردد. در این خصوص می بایست از راهنمایی سیل ساز استفاده شود.
هرسه چیدمان به دلیل نشتی طبیعی آببند مکانیکی نیازمند سیستم تامین سیال حایل هستند. سیستم تامین ممکن است یه پمپ ساده دستی باشد (شکل 2) یا سیستمی با جزییات بیشتر باشد که به صورت اتوماتیک چند سیل را تغذیه می کند.
شکل-2: سیستم تامین سیال حایل در چیدمان 53A
سیال حایل
انتخاب سیال حایل مهم ترین ملاحظه برای تعیین بهترین سیستم است. سیالات پایه آب دو برابر موثرتر حرارت را نسبت به سیلات پایه نفت کاهش می دهند و مقدار نشتی آنها در یک شرایط عملکردی بسیار متفاوت است. نکته مهم این است که سیالات های پایه آب به عنوان مثال 100درصد آب یا مخلوط آب/گلایکل ممکن است در سیستم های کوچکتر در مقایسه با سیال های پایه روغ استفاده می شوند.
*توجه*
شرکت تدبیر انرژی امید مفتخر است به اطلاع برساند که کتاب "انواع چیدمان سیستم های فلاشینگ برای آببندهای مکانیکی استاندارد API 682 " را از سری کتاب های آموزشی خود را به بازار عرضه کرده است.
به منظور ثبت نام برای خرید و ارسال این کتاب ارزشمند مشخصات خود را شامل:
نام و نام خانوادگی
شماره تماس همراه و ثابت
به آدرس ایمیل زیر
چگونه مذاکرات بین المللی موفق داشته باشیم- بخش چهاردهم
سری مباحث "چگونه مذاکرات بین المللی موفق داشته باشیم" در وب لاگ و کانال تلگرام شرکت تدبیر انرژی امید دنبال کنید.
استراتژی های کاربردی
فارغ از هر نوع مذاکره و هر سبکی که استفاده می شود استراتژی های کاربردی وجود دارد که هر مذاکره کننده ای باید از آنها آگاه بوده و در موقع لزوم بتواند از آنها استفاده کند. در اینجا مهمترین آنها که توسط شرکتهای معتبر استفاده می شوند توضیح داده می شوند:
در این حالت باید از طرف سومی استفاده کرد که می تواند بر طرف مقابل مذاکره اثرگذار باشد. انواع مختلفی از طرفهای سوم مورد استفاده در مذاکرات وجود دارد معمول ترین آنها وکیل[1]، نماینده[2] و قاضی[3] هستند. تعاریف مربوط به این سه گروه مشخص هستند و به علت استفاده روزمره از آنها نیازی به توضیح بیشتر نیست. ولی انواع دیگری وچود دارند که به بحث و توضیح بیشتر نیاز دارند.
میانجی[4]:این حالت بیشتر در حالتی که دو طرف به مشکل بر خورده اند (همانند زمان دعوا و بروز اختلافات) استفاده می شود. میانجی به تحکیم روابط و یافتن راه حل های مورد پسند دو طرف کمک می کند. آمارهای مختلف نشان می دهد که میانجی ها نفشی مثبت در مذاکرات و حل مشکلات دارند.
مشاور[5]: یک طرف سوم با تجربه و زبده در زمینه موضوع مذاکره است که با استفاده از برقراری ارتباط با دو طرف و آنالیز مشکلات و ارایه راه حل ها مشکلات را حل می کند
داور[6]: این گروه دارای قدرت دیکته کردن راه حل را به دو طرف دارند. معمولا مواقعی به کار می روند که قراردادی وجود داشته و بر اساس قرارداد داور مشخص می شود. باید توجه داشت قدرت داور می تواند از قدرت قاضی بیشتر باشد چون همیشه می توان در برابر رای دادگاه تقاضای استیناف کرد ولی رای داور-اگر در قرارداد ذکر شود ویا براساس قوانین کشوری/ایالتی و بین المللی - را باید پذیرفت.
آشتی دهنده[7]: کسی که به عنوان یک مجرای ارتباطی عمل می کند و بیشتر سعی دارد دو طرف با یکدیگر آشتی کنند.
در چه مواقعی باید از طرف سوم در مذاکرات استفاده کرد:
· در مواقع پر استرس و فشار (کاری-شخصی و...): در این مواقع اکثر اشخاص نمی توانند به روشنی و عاقلانه فکر کنند و درست تصمیم گیری کنند. لذا داشتن فرد یا شرکت سوم که به دور از این فشارهاست بسیار مفید خواهد بود.
· وقتی که تخصص لازم در زمینه مذاکره در شرکت وجود ندارد: در زمانی که طرف مقابل تجربه بالایی در زمینه مذاکره دارد (به عنوان مثال خرید یک دستگاه پیچیده از یک سازنده خارجی معتبر). در چنین مواقعی استفاده از طرف سوم متخصص و با تجربه به بالانس و تعادل قدرت در مذاکره کمک بسیاری می کند.
· وقتی که بسیار حریص و مشتاق هستید که به هر قیمتی به نتیجه مذاکره برسید. در این حالت شما امتیازات با ارزش بسیاری را در ازای امتیازات کم اهمیت – یا بی اهمیت- به طرف مقابل خواهید داد. در چنین حالتی داشتن طرف سوم که به عنوان یک ترمز در مقابل اشتیاق بیش از اندازه شما عمل کند بسیار مهم است. مثال جالب در زندگی روزمره همراه بردن یک فرد باتجربه در زمان خرید خودرو است.
· وقتی خودبینی و غرور شما را فرا گرفته و نمی توانید از شرشان خلاص شوید. در این حالت باید حتما از طرف سومی که فارغ از این مسایل است در مذاکرات استفاده شود.
