فصلنامه McKinsey Quarterly 2017 No. 3

فصلنامه McKinsey Quarterly 2017 No. 3

 

 

 

شرکت McKinsey & Company ،شرکتی چند ملیتی است که در زمینه مشاوره مدیریتی فعالیت می کند. این شرکت تحلیل های کمی و کیفی را به منظور ارزیابی تصمیمات مدیریتی انجام می دهد.حدود هشتاد درصد از بزرگترین شرکت های جهان تا کنون در موارد مختلف از خدمات مشاوره ای این شرکت استفاده کرده و یا می کنند. که این مشاوره ها به عنوان معتبرترین خدمات مشاوره مدیریتی جهان شناخته شده اند. این شرکت فصلنامه McKinsey Quarterly را منتشر می کند، که در آن بر روی مباحث مدیریتی و تئوری های سازمانی تمرکز شده است.

برای دریافت  شماره سوم  سال 2017 این فصلنامه بر روی لینک زیر کلیک کنید

Download Link:

McKinsey Quarterly 2017 No.3
حجم: 3.19 مگابایت

 

حجم: 3.19 مگابایت

تاریخچه و تکامل تولید بهنگام

تاریخچه و تکامل تولید بهنگام

JIT یک فلسفه مدیریت ژاپنی است که از اوایل دهه 1970 در بسیاری از مؤسسات تولیدی ژاپن مورد استفاده قرار گرفت. این فلسفه اولین بار توسط «تائیچی اونو» در شرکت تویوتا به‌عنوان ابزاری برای برآورده ساختن خواسته مشتری با حداقل تأخیر معرفی و به کارگرفته شد. به همین دلیل تائیچی اونو اغلب پدرنظام بهنگام نامیده می‌شود.کارخانه‌های تویوتا اولین محلی بودندکه نظام بهنگام در آن مطرح گردید. این نظام در بحران نفتی سال 1973 موردحمایت وسیعی قرار گرفت و پس ازآن توسط بسیاری سازمان‌های دیگر انتخاب گردید.

مدل ارزیابی ذینفعان

مدل ارزیابی ذینفعان

هر مجموعه­ ای جهت ساماندهی روش برخورد خود با ذینفعان مختلف نیاز به درک اهمیت نسبی هر ذینفع در مقایسه با اهداف استراتژیک خود و میزان نحوة تأثیرگذاری (یا تأثیرپذیری) سازمان از آنان دارد. در این مدل جهت ارزیابی ذینفعان سازمان با هدف اولویت بندی بین آنان ارائه می‌گردد.

فرض بنیادین این مدل دسته بندی ذینفعان و تعیین موقعیت آنان براساس داشتن یک، دو یا هر سه ویژگی قدرت، مشروعیت و فوریت است. این سه ویژگی در فرآیند تعیین ذینفعان دارای اهمیت فراوانی می‌باشند.

·        قدرت

متداول­ترین تعریف قدرت عبارتست از «حالتی که در آن یکی از ایفاکنندگان نقش،‌ در متن روابط اجتماعی در موقعیتی باشد که بتواند علیرغم وجود مقاومتهایی خواسته یا خواسته‌های خود را تحمیل نماید.» بنابراین قدرت «نوعی  رابطه بین بازیگران عرصة اجتماع است که در آن یکی از بازیگران، می‌تواند بازیگر دیگری، را وارد به انجام کاری کند.

اصول سازمان استراتژی محور

اصول سازمان استراتژی محور

همسویی و تمرکز در جهت استراتژی در چارچوب روش ارزیابی متوازن شرکت های پیشگام نظیر شرکت نفت موبیل، شرکت بیمه CIGNA و بانک Chemical Retail Bank و ... را قادر ساخت تا تیم مدیریت، واحدهای کسب و کار، منابع انسانی، فناوری اطلاعات و منابع مالی خود را در جهت استراتژی سازمان خود، متمرکز و همسو کنند. سازمان های استراتژی محور دارای 5 اصل یکسان اند:

اصل 1. استراتژی را به اصطلاحات عملیاتی ترجمه کنید.

اگر نتوانیم استراتژی را تشریح کنیم، نمی توانیم انتظار اجرای آنرا داشته باشیم. نقشه استراتژی عبارتست از یک ساختار منطقی و جامع برای تشریح استراتژی. این چارچوب، اساس طراحی روش ارزیابی متوازن را که سنگ بنای یک نظام جدید مدیریت استراتژیک است، فراهم می سازد.

مدل فرآیند بین المللی شدن آپسالا

مدل فرآیند بین المللی شدن آپسالا

مدل آپسالا بر اساس مدل U شکل گرفته که حرکت تدریجی شرکتها را در فرآیندها نشان می دهد. چارچوب نظری این مدل برای اولین بار طی تحقیقات یوهانسون و ویدرشیم-پاول بر روی چهار شرکت سوئدی شکل گرفت. آنها دریافتند زمانی که این شرکتها در راه بین المللی شدن گام بر می دارند، در واقع یک سری از مراحل تدریجی را پشت سر می گذارند. در سال 1977 یوهانسون و واهلن مدل را بازبینی و اصلاح کردند. این نظریه بر روی چهار موضوع که شرکتها در طول فرآیند بین المللی شدن با آن روبرو می گردند تمرکز دارد: دانش بازار، تعهد به بازار، تصمیمات متعهدانه و فعالیتهای رایج. این عوامل در یک چرخه با هم در تعامل هستند.

فصلنامه McKinsey Quarterly 2017 No. 2

فصلنامه McKinsey Quarterly 2017 No. 2

در این شماره در خصوص روندهایی که در حال تغییر جهان آینده هستند و همچنین در خصوص نقشه های استراتژیکی که برای راهبری جهان آینده وجود دارد صحبت می شود.

همچنی چندین مقاله در خصوص نیروهایی که زمینه های تدوین استراتژی را تغییر شکل میدهند، آورده شده است.

 

شرکت McKinsey & Company ،شرکتی چند ملیتی است که در زمینه مشاوره مدیریتی فعالیت می کند. این شرکت تحلیل های کمی و کیفی را به منظور ارزیابی تصمیمات مدیریتی انجام می دهد.حدود هشتاد درصد از بزرگترین شرکت های جهان تا کنون در موارد مختلف از خدمات مشاوره ای این شرکت استفاده کرده و یا می کنند. که این مشاوره ها به عنوان معتبرترین خدمات مشاوره مدیریتی جهان شناخته شده اند. این شرکت فصلنامه McKinsey Quarterly را منتشر می کند، که در آن بر روی مباحث مدیریتی و تئوری های سازمانی تمرکز شده است.

برای دریافت  شماره اول سال 2017 این فصلنامه بر روی لینک زیر کلیک کنید

Download Link:

McKinsey Quarterly 2017 No. 2
حجم: 4.84 مگابایت

چهارچوبی برای تدوین استراتژی دیجیتال

چهارچوبی برای تدوین استراتژی دیجیتال

تدارکات الکترونیکی: خرید در اینترنت

تدارکات الکترونیکی: خرید در اینترنت

 

در چند سال اخیر، پیشرفت های فن آوری اطلاعات، چهره فرایند بازاریابی B2B را تغییر داده است. خرید برخط که به آن "تدارکات الکترونیکی" نیز گفته می شود، به سرعت در حال رشد است.

شرکتها به روشهای مختلفی می تواند تدارکات الکترونیکی را به کار گیرند. می توانند وب سایت اختصاصی شرکت برای خرید را راه اندازی کنند. مثلاً جنرال الکتریک، شرکتی بازرگانی را اداره می کند که اعلام نیازهای خرید و انتشا ر آگهی مناقصات، شرایط مذاکره و ثبت سفارش را از طریق آن انجام می دهد. یا شرکت می تواند اکسترانتی را راه اندازی کرده و آنرا با تأمین کنندگان کلیدی مرتبط نماید. به عنوان نمونه می توان دسترسی هایی در سیستم دِل و آفیس دیپوت ایجاد کرد تا خریداران شرکت بتوانند تجهیزات، مواد و لوازم مورد نیاز را به وسیله آن خریداری کنند.

مدل شکاف از کیفیت خدمات

مدل شکاف از کیفیت خدمات

 

اندازه گیری شکاف بین انتظارات و ادراکات، فرآیند بازخورد از مشتریان به شرکت خدماتی است. در شکل زیر فاصله ی بین انتظارات و ادراکات مشتریان به عنوان شکاف تعریف شده است. این شکاف تابعی از چهار شکاف دیگر در ارتباط با ارائه  خدمات است.

 

بر اساس مدل فوق، پنج شکاف زیر شناسایی شده است:

شکاف 1) شکاف بین انتظارات مصرف کننده و ادراکات مدیریت

شکاف 2) شکاف بین ادراکات مدیریت از انتظارات مشتری و ویژگی‌های کیفیت خدمت

شکاف 3) شکاف بین ویژگی‌های کیفیت خدمت و خدمت ارائه شده

شکاف 4) شکاف بین خدمت ارائه شده و ارتباطات خارجی

شکاف 5) شکاف بین خدمت مورد انتظار مشتری و عملکرد خدمت دریافت شده از سوی مشتری

راهکارهای عملی مدیریت پروژه موفق-1

راهکارهای عملی

مدیریت پروژه موفق

شرکت تدبیر انرژی امید در راستای اهداف آموزشی خود سلسه مطالبی تحت عنوان " راهکارهای عملی مدیریت پروژه موفق" به اشتراک خواهد گذاشت. در این سلسه مطالب آموزشی تلاش می شود که تمامی عناصر مربوط به مدیریت پروژه نوین در کلاس جهانی به روشی سازمان یافته، به گونه ای که در عمل اتفاق می افتد، ارایه گردند. لازم است بر لغت های "عملی" و "کاربردی" تاکید گردد زیرا این مطالب ثمره تجربیات ارزشمند مدیران بین المللی با تجربه بوده و حاوی ریزه کاری ها و نکته سنجی هایی است که فقط  در میدان تجربه می توان به آنها دست یافت.

 

پیشگفتار

تعریف پروژه: مجموعه ای از فعالیت ها و تلاش های موقت برای تولید یک محصول مشخص، یا ارایه یک خدمت معین و یا  رسیدن به یک نتیجه یکتا است.

به عبارت دیگر یک پروژه هر مجموعه ای از فعالیتهاست که:

• ·        دارای یک مقصود مشخص که باید با مشخصات معینی دست یافته شود.
• ·        تاریخ آغاز و پایان آن مشخص و معین باشد.
• ·        دارای محدودیتهای مالی باشد
• ·        منابع انسانی و غیر انسانی مصرف کند (پول؛ نفرات، تجهیزات)
• ·        چند وظیفه ای باشد (از چندین خطوط عملیاتی بگذرد)

طبیعت موقتی پروژه نشانگر اینست که پروژه آغاز و پایان مشخصی دارد. یک پروژه به دلایل زیر ممکن است پایان یابد:

      1- دستیابی به اهداف پروژه

      2-     قابل دستیابی نبودن اهداف پروژه

      3-     نیاز به پروژه (و اهداف آن) رفع شده است

      4-     بر حسب خواست مشتری

گرچه عناصر تکراری در نتایج و فعالیتها وجود دارند ولی هر پروژه ویژگی های خاص خود را دارد و یک محصول، خدمت و یا نتیجه ویژه خود را می آفریند. مثلا بسیاری عناطر در پروژه ساخت  ساختمان های اداری مختلف، مشترک است و حتی با تیم های پروژه یکسان انجام می گیرند ولی هر پروژه ویژگی های خاص خود مثل طراحی، موقعیت و ذینفعان مخصوص به خود را دارد.

مدیریت پروژه در ایران کهن-پروژه ساختن تخت جمشید

  1.1         ارتباط بین پورتفولیوها، برنامه ها و پروژه ها

پورتفولیو مجموعه ای دربرگیرنده پروژه ها، برنامه ها، زیرپورتفولیوها و عملیات است که برای دستیابی به به اهداف استراتژیک به صورت یک گروه مدیریت می شوند.

برنامه ها(طرح ها) زیر مجموعه هایی از زیرطرح ها، پروژه ها و سایر کارهایی هستند که برای پشتیبانی پورتفولیو و به شیوه ای هماهنگ مدیریت می شوند.

ممکن است  طرح ها و پروژه های زیرمجموعه یک پورتفولیو به هم ارتباط مستقیمی نداشته باشند، اما به وسیله پورتفولیو به برنامه راهبردی (استراتژیک) سازمان متصل می شوند.

مدیریت پروژه تخصیص، پیگیری و کاربرد منابع برای رسیدن به اهداف مشخص در یک دوره زمانی خاص را مدیریت پروژه می‌گویند. به بیان دیگر مدیریت پروژه به کارگیری دانش، مهارت‌ها، ابزارها و تکنیک‌ها برای فعالیت‌های پروژه به منظور تحقق الزامات پروژه است. مدیریت پروژه با استفاده از فرایندهایی هم‌چون

فرایندهای آغازین، برنامه‌ریزی، اجرایی، پایشی و اختتامی انجام می‌پذیرد.

مدیریت پروژه با به کارگیری و یکپارچه سازی  فرآیندهای مدیریت پروژه که در پنج گروه دسته بندی شده اند صورت می گیرد:

• ·        گروه فرآیندهای آغازین

o       انتخاب بهترین پروژه با در نظر داشتن محدودیتهای منابع

o       روشن ساختن منافع پروژه

o       آماده سازی مدارک لازم برای تصویب پروژه

o       انتصاب مدیر پروژه

 

• ·        گروه فرآیندهای برنامه ریزی

o       تعریف الزامات کار

o       تعریف کمیت و کیفیت کار

o       مشخص ساختن منابع مورد نیاز

o       برنامه ریزی زمانی فعالیتها

o       برآورد ریسکهای گوناگون

 

• ·        گروه فرآیندهای اجرایی

o       مذاکره و چانه زنی برای اعضای تیم پروژه

o       مدیریت و راهنمایی کار

o       کار با اعضای تیم برای کمک به بهبود آنها

 

• ·        گروه فرآیندهای پایشی (نظارت و کنترل)

o       رهگیری پیشرفت

o       مقایسه نتیجه واقعی با نتیجه پیشبینی شده

o       آنالیز مغایرتها (واریانسها) و اثرات

o       انجام تنظیمات

 

• ·        گروه فرآیند های پایانی

o       تایید تمام کارهای انجام شده

o       اختتام قراردادی قرارداد

o       اختتام مالی شارژهای پروژه

o       اختتام اداری

موفقیت مدیریت پروژه را می توان رسیدن به مقاصد پروژه با شرایط زیر تعریف کرد:

• ·        در زمان
• ·        با هزینه
• ·        در سطح تکنولوژی / کارایی مطلوب
• ·        با استفاده از منابع تخصیص داده شده به طور موثر و کارامد
• ·        مورد قبول مشتری/کارفرما

منافع بالقوه مدیریت پروژه:

• ·        مشخص ساختن مسوولیتهای وظیفه ای برای اطمینان از اینکه تمام فعالیتها –فارغ از تغییرات در پرسنل - در نظر گرفته شده اند
• ·        کمینه ساختن نیاز به گزارش دهی مستمر
• ·        مشخص ساختن محدودیتهای زمانی برای برنامه زمانبندی
• ·        تعیین یک متدولوژی برای آنالیز بده-بستان
• ·        سنجش دستاوردها در مقایسه با برنامه ها
• ·        شناسایی زودهنگام مشکلات تا اقدامات اصلاحی به دنبال آن  صورت پذیرد
• ·        بهبود توانایی تخمین زدن برای برنامه ریزی آینده
• ·        دانستن اینکه مقاصد قابل برآوردن نیست یا از آنها گذر می شود.
• 
  

متاسفانه منافع پروژه بدون غلبه بر موانعی مانند موارد زیر قابل دستیابی نیست:

• ·        پیچیدگی پروژه
• ·        نیازهای خاص مشتری و تغییرات در گستره
• ·        بازسازی ساختار سازمانی
• ·        ریسکهای پروژه
• ·        تغییرات در تکنولوژی
• ·        برنامه ریزی و قیمت دهی برای آینده

 

مدیریت یک پروژه دربرگیرنده (و نه محدود به ) موارد زیر است:

• ·        شناسایی الزامات
• ·        در نظر گرفتن نیازها، نگرانی ها و توقعات ذینفعان در برنامه ریزی و اجرای پروژه
• ·        ایجاد و نگهداری ارتباط در میان ذینفعانی ذاتا فعال، موثر و همیار هستند.
• ·        مدیریت ذینفعان به سوی برآورده ساختن نیازهای پروژه و آفرینش موارد تحویلی پروژه
• ·        ایجاد تعادل بین محدودیت های پروژه که پیوسته  در حال رقابت با یکدیگر هستند این محدودیت ها شامل و نه محدود به موارد زیر هستند.

o       گستره

o       کیفیت

o       زمانبندی

o       بودجه

o       منابع

o       ریسک

لینک به بخش یعدی