فصلنامه McKinsey Quarterly 2016 No. 4

فصلنامه McKinsey Quarterly 2016 No. 4

شرکت McKinsey & Company ،شرکتی چند ملیتی است که در زمینه مشاوره مدیریتی فعالیت می کند. این شرکت تحلیل های کمی و کیفی را به منظور ارزیابی تصمیمات مدیریتی انجام می دهد.حدود هشتاد درصد از بزرگترین شرکت های جهان تا کنون در موارد مختلف از خدمات مشاوره ای این شرکت استفاده کرده و یا می کنند. که این مشاوره ها به عنوان معتبرترین خدمات مشاوره مدیریتی جهان شناخته شده اند. این شرکت فصلنامه McKinsey Quarterly را منتشر می کند، که در آن بر روی مباحث مدیریتی و تئوری های سازمانی تمرکز شده است. برای دریافت  شماره چهارم سال 2016 این فصلنامه بر روی لینک زیر کلیک کنید.

Download Link:

McKinsey_Quarterly_Q4_2016

چگونه مذاکرات بین المللی موفق داشته باشیم- بخش پانزدهم

چگونه مذاکرات بین المللی موفق داشته باشیم- بخش پانزدهم

لینک به بخش قبلی

سری مباحث "چگونه مذاکرات بین المللی موفق داشته باشیم" در وب لاگ و کانال تلگرام شرکت تدبیر انرژی امید دنبال کنید.

 

 

استراتژی های امتیازدهی

بیشتر مردم می دانند که چانه زنی و رد وبدل کردن امتیاز بخشی ازمذاکره است و شما باید آماده باشید تا امتیاز بدهید و در قبال آنها امتیاز بگیرید ولی غالبا طرف مقابل ارزش لازم را برای آنها قایل نمی شود و متقابلا به طرز مناسب  و برابر امتیاز نمی دهد. در اینجا راهکارهای عملی برای جلوگیری از این مسایل ارایه می شود.

1)     امتیازهایی را که می خواهید بدهید به طور واضح  برجسته کنید: در مذاکره طرف مقابل همیشه سعی می کند که امتیازاتی که شما می دهید را کم ارزش و یا حتی بی ارزش جلوه دهد چون نمی خواهد در قبال آنها امتیاز مناسب را بدهد. بنابراین این وظیفه شماست که آنها را به طور واضح و چشمگیر به طرف مقابل نشان دهید.

برای برجسته سازی چند قاعده کلی وجود دارد:

·        معلوم کنید آنچه شما ارایه می دهید و یا از گرفتن آن چشم پوشی می کنید برای شما هزینه دارد (بدین وسیله طرف مقابل متوجه ارزش امتیاز مذکور برای شما می شود). به عنوان مثال فرض کنید که در یک مذاکره برای نمایندگی  یک شرکت خارجی شما تهیه کردن پیشنهادات فنی را تقبل می کنید در این حالت شما باید میزان هزینه هایی که این فعالیت هابرای شرکت شما در بر دارد را به طرف خارجی گوشزد کنید.

·        معلوم کنید از دادن این امتیاز چه منافعی عاید طرف مقابل می شود. همیشه طرف دیگر مذاکره بر اساس منافعی که از امتیاز شما عایدش می شود به شما متقابلا امتیاز می دهد نه براساس ضرری که متوجه شما می شود. برای مثال در مثال بالا شما باید به طرف خارجی گوشزد کنید که اگر پیشنهادات فنی را خود تهیه کند چه هزینه هایی باید متقبل شود.

·        به راحتی و به سرعت از خواسته های اولیه خود دست نکشید.  اگر طرف دیگر خیال کند که درخواست های اولیه شما جدی نبوده، گذشتن از آنها امتیازدهی محسوب نخواهد شد. در مقابل اگر درخواست های اولیه شما در نظر طرف دیگر جدی و معقول باشد، گذشتن از آنها امتیازدهی مهمی جلوه خواهد کرد. بنابراین از درخواست های اولیه خود به اندازه کافی دفاع کنید و از آن به عنوان نقطه مرجع برای مشخص سازی و جلوه بخشیدن به امتیاز دهی خود استفاده کنید. به عنوان مثال اگر در جایی می توانید قیمت خرید را 4 درصد افزایش دهید در چند مرحله و پس از چانه زنی های پیاپی این کار رابکنید.

2)     مواردامتیازدهی متقابل را برای طرف مقابل مشخص کرده و آنها را درخواست کنید: وقتی شما امتیازهایی را که می دهید مشخص می کنید، برای طرف دیگر برای دادن امتیاز متقابل تعهد ایجاد می شود. ولی گاهی اوقات طرف دیگر در دادن امتیاز متقابل تعلل می کند. برای سرعت بخشیدن به فرآیند گرفتن امتیاز متقابل به طور واضح ولی سیاستمدارانه مساله را مطرح کنید.  برای مثال در نظر بگیرید که یک شرکت خدمات رایانه با یکی از مشتریان در حال مذاکره است. مشتری شکایت دارد که تخمین هزینه ها برای پروژه مورد مذاکره به طور غیرمعقولانه ای بالاست و مدیر پروژه شرکت خدمات رایانه عقیده دارد که با توجه به پیچیدگی پروژه و زمان تحویل کوتاه برآورد پیشنهادی دقیق است. اگر مدیر پروژه شرکت رایانه بخواهد امتیازی به طرف مقابل بدهد بهتر است بگوید: گرچه برای ما آسان نیست ولی ما یک مقدار تخفیف می دهیم تا نظر شما تامین شود و ما انتظار داریم که حالا که شما به خواسته خود رسیده اید ودر موقعیت بهتری برای انجام تغییرات هستید، تغییراتی در مدت زمان پروژه بدهید. اضافه کردن یک ماه به زمان اجرای پروژه کمک بسیاری به ما خواهد کرد.توجه کنید که مدیر پروژه سه نکته را مطرح کرده است:

·        اول، امتیاز داده شده را به طور مشخص اعلام می کند: " گرچه برای ما آسان نیست ولی ما یک مقدار تخفیف می دهیم".

·        دوم، به طور سنجیده امتیاز متقابل را درخواست می کند: " ما انتظار داریم که حالا که شما به خواسته خود رسیده اید ودر موقعیت بهتری برای انجام تغییرات هستید..."

·        سوم، به طور دقیق و مشخص امتیاز متقابل را معلوم می کند: " . اضافه کردن یک ماه به زمان اجرای پروژه..."

گرچه هر سه این نکات مهم و حیاتی هستند ولی مذاکره کنندگان اغلب اهمیت نکته "به طور دقیق و مشخص معلوم کردن امتیاز متقابل" را دست کم می گیرند. به خاطر داشته باشید که هیچکس بهتر از شما اهمیت امتیازهایی که نیاز دارید را نمی داند و اگر شما به طور واضح نظر خود را بیان نکنید طرف مقابل امتیازی که دادن آن کمترین هزینه را برای وی دارد به شما خواهد داد.

3)     امتیازات را به طور مشروط ارایه کنید[1]: گرچه بهترین حالت در مذاکرات این است که طرفین نسبت به یکدیگر حسن نیت و اعتماد داشته باشند و بر سر امتیازات چانه زنی بیهوده نداشته باشند. متاسفانه چنین حالتی بسیار کم اتفاق می افتد. در حالتی که میزان اعتماد بین طرفین پایین است یکی از بهترین راهکارها ارایه کردن امتیازات به طور مشروط است. در مثال شرکت خدمات رایانه که در قبل به آن اشاره شد، مدیر پروژه می تواند بیان کند که:" فقط در صورتی ما قیمت را کاهش می دهیم که شما زمان اجرای پروژه را یک ماه افزایش دهید."

امتیازات مشروط ریسک کمی دارند چون به شما اجازه می دهند که به طرف مقابل نشان دهید که در حالیکه جا برای انعطاف دارید اگر آنها امتیاز متفابل را ندهند نمی توانند از شما امتیاز بگیرند. در نظر داشته باشید که استفاده مکرر از این راهکار ممکن است به فرآیند اعتماد سازی لطمه بزند بدین صورت که اگر شما دادن هر امتیازی را مشروط به گرفتن امتیازمتقابل کنید رفتار شما به منزله کسی که فقط فکر منافع خود است و به منافع و اهداف مشترک توجهی ندارد جلوه خواهد کرد.

4)     به طور مرحله به مرحله (قسطی) امتیاز بدهید^[2]: یک امتیاز اگر به صورت مرحله به مرحله داده شود اثر بهتری از ارایه آن به صورت یکباره دارد:

·        بیشتر مذاکره کنندگان انتظار دارند که مذاکرات به صورت چانه زنی های چندباره صورت بگیرد که در آنها دو طرف چندبار امتیاز می دهند تا به نتیجه نهایی می رسند. اگر شما هر چه امتیاز دارید در مرحله اول ارایه کنید طرف مقابل ممکن است تصور کند که شما خست به خرج می دهید و به اندازه ای که می توانید، امتیاز نمی دهید.

·        ممکن است در یکی از مراحل امتیاز دهی متوجه شوید که لازم نیست امتیازاتی به بزرگی که قبلا فکر می کردید بدهید. در هنگام مرحله به مرحله امتیاز دادن ممکن است شما هر چه می خواهید به دست آورید بدون آنکه همه امتیازاتی که در چنته دارید ارایه کرده باشید که از آنها می توانید برای گرفتن امتیارات اضافی استفاده کنید.

·        وقتی امتیازات کم کم و در طول مذاکرات ارایه می شوند به طرف مقابل القاء می شود که شما انعطاف پذیر و آماده شنیدن حرف ها و نیازهای آنها هستید. هر بار که امتیاز می دهید شما فرصت مشخص کردن آنها و به دست آوردن امتیاز مثبت برای خود را خواهید داشت.

نکته مذاکره کنندگان موفق در عین حالی که تلاش می کنند امتیاز بگیرند سعی می کنند امتیازات طرف مقابل را ارج نهاده ودر قبال آنها امتیازات مناسب را در نظر گیرند. چون می دانند که اگر فقط به فکر امتیازگیری به نفع خود باشند به رابطه دو شرکت آسیب می زنند و اعتماد متقابل را از بین می برند که در دراز مدت به ضرر خودشان نیز خواهد بود.

برنامه دادوستد امتیازات[3]: پیش از ورود به مذاکرات شما باید به طور روشن اهداف خود و اهداف طرف مقابل را بدانید و همچنین ترتیب اهمیت اهداف و امتیازات خود و طرف مقابل و نحوه ای که آنها را معامله خواهید کرد بدانید. در حقیقت برنامه دادوستد امتیازات   جدولی است که اهداف شما از مذاکرات، جایگاه و موقعیت  شما  و امتیازاتی که شما می توانید معامله کنید و ترتیب اهمیت آنها را نشان می دهد. توجه داشته باشید که برنامه دادوستد امتیازات یکی از ورودی ها برای تهیه دستورجلسه خواهد بود. برای مثال اگر شما اطلاع داشته باشید که گارانتی بلندمدت برای طرف مقابل بسیار مهمتر از قیمت است، شما می توانید با ارایه گارانتی بلندمدت قیمت بیشتری از ایشان طلب کنید. نکته مهم اینکه شما باید قبلا محاسبه کرده باشید که این افزایش مدت گارانتی چه مقدار هزینه برای شما خواهد داشت و به ازای آن چه مقدار قیمت را باید بالا ببرید. مطلب مهم اینکه این برنامه بایستی به صورت مکتوب و مدون باشد که در حین مذاکرات باید مورد مراجعه قرار گیرد. بدین ترتیب در پیچ و خم مذاکرات این برنامه مدون به صورت یک نقشه راه برای شما عمل کرده واز گیج شدن و پریشانی تیم شما جلوگیری خواهد کرد.

توجه داشته باشید که لازم نیست در ازای گرفتن هر امتیاز شما هم باید امتیاز بدهید. این دامی است که مذاکره کنندگان کارکشته برای تازه کارها پهن می کنند یک امتیاز به ظاهر با ارزش (ولی در حقیقت بی ارزش برای خودشان) را پیشنهاد می کنند و در قبال آنه انتظار گرفتن امتیازات با ارزش دارند. در مقابل چنین پیشنهاداتی به خصوص در مذاکرات پیچیده و مذاکره کنندگانی که پیچیده رفتار می کنند با احتیاط عمل کنید و پیش از پاسخگویی آنها را به دقت بررسی کنید.

زمانبندی: زمان یک فاکتور حیاتی در مذاکرات است که رفتار امتیاز دهی را کنترل می کند  و زمان امتیاز دهی  به همان اندازه چگونگی امتیاز دادن مهم است. به عنوان مثال در مورد موضوعی که برای شما مهم است هرگز طرف اولی نباشید که کوتاه می آید. در این صورت طرف مقابل تصور خواهد کرد که مساله برای شما اهمیت زیادی ندارد. به علاوه این حرکت به عنوان ضعف محسوب شده و طرف مقابل شما را با درخواست امتیاز های مکرر بمباران خواهد کرد لذا هرگز در ابتدای فرایند امتیازدهی نکنید. در اینجا لازم به اشاره  دوباره به اهمیت داشتن برنامه برای امتیاز دهی است. 

همگرایی به سمت صفر[4]: مقدار و ارزش امتیازاتی که می دهید باید به صورت کاهشی باشد. اگر در ابتدا پنج هزار دلار به خریدار تخفیف بدهید و در مراحل بعد اگر برای تمام کردن معامله ده هزار دلار تخفیف پیشنهاد کنید خریدار متقاعد می شود که اگر صبر کند و معامله را به تاخیر بیاندازد امتیازات بهتری به دست خواهد آورد. به جای اینکار میزان ارزش امتیازاتی که می دهید از ابتدا به انتها باید به سمت صفر همگرا شود. به عنوان مثال شما باید به ترتیب 40 درصد 30 درصد 20 درصد و نهایتا 10 درصد کل میزان کل تخفیف را باید به طرف دیگر ارایه دهید.

---

[1] Contingent Concessions

[2]Make Concessions in Installments

[3] Concession/Trading Plan

 

[4] Converge on Zero

اثر تکنولوژی های تحول آفرین در آینده انسان

اثر تکنولوژی های تحول آفرین

 

 

 

در این فیلم Eric Schmidt مدیراجرایی شرکت گوگل در خصوص پدیده تحول آفرینی تکنولوژی های جدید صحبت می کند و آنهایی را که انتظار می رود بیشترین اثر را بر روی اقتصاد، مدل های کسب و کار و مردم داشته باشند انتخاب می کند. این مصاحبه توسط  James Manyika یکی از مدیران دفتر سانفرانسیسکوی شرکت McKinsey در فوریه  2013 انجام شده است.

در زیر این فیلم متن ویرایش شده صحبت های Eric Schmidt آورده شده است.

 

 

 

Video Transcript

Biology goes digital

 

The screen that you want to apply about technology is not what technologies are interesting, because there are so many that are interesting. You want to look at which ones have a chance of having a volume impact on many, many people, or large segments of the society.

We’re going, in a single lifetime, from a small elite having access to information to essentially everyone in the world having access to all of the world’s information. That has huge implications for privacy, communications, security, the way people behave, the way information is spread, censorship, how governments behave, and so forth.

چگونه مذاکرات بین المللی موفق داشته باشیم- بخش چهاردهم

چگونه مذاکرات بین المللی موفق داشته باشیم- بخش چهاردهم

لینک به بخش قبلی

سری مباحث "چگونه مذاکرات بین المللی موفق داشته باشیم" در وب لاگ و کانال تلگرام شرکت تدبیر انرژی امید دنبال کنید.

 

استراتژی های کاربردی

فارغ از هر نوع مذاکره و هر سبکی که استفاده می شود استراتژی های  کاربردی وجود دارد که هر مذاکره کننده ای باید از آنها آگاه بوده و در موقع لزوم بتواند از آنها استفاده کند. در اینجا مهمترین آنها که توسط شرکتهای معتبر استفاده می شوند توضیح داده می شوند:

1-    استراتژی های طرف ثالث

  در این حالت باید از طرف سومی استفاده کرد که می تواند بر طرف مقابل مذاکره اثرگذار باشد. انواع مختلفی از طرفهای سوم مورد استفاده در مذاکرات وجود دارد معمول ترین آنها وکیل^[1]، نماینده^[2] و قاضی^[3] هستند. تعاریف مربوط به این سه گروه مشخص هستند و به علت استفاده روزمره از آنها نیازی به توضیح بیشتر نیست. ولی انواع دیگری وچود دارند که به بحث و توضیح بیشتر نیاز دارند.

میانجی^[4]:این حالت بیشتر در حالتی که دو طرف به مشکل بر خورده اند (همانند زمان دعوا و بروز اختلافات)  استفاده می شود. میانجی به تحکیم روابط و یافتن راه حل های مورد پسند دو طرف  کمک می کند.  آمارهای مختلف  نشان می دهد که میانجی ها نفشی مثبت در مذاکرات و حل مشکلات دارند.

مشاور^[5]: یک طرف سوم با تجربه و زبده در زمینه موضوع مذاکره است که با استفاده از برقراری ارتباط با دو طرف و آنالیز مشکلات و ارایه راه حل ها مشکلات را حل می کند

داور^[6]: این گروه دارای قدرت دیکته کردن راه حل را به دو طرف دارند. معمولا مواقعی به کار می روند که قراردادی وجود داشته و بر اساس قرارداد داور مشخص می شود. باید توجه داشت قدرت داور می تواند از قدرت قاضی بیشتر باشد چون همیشه می توان در برابر رای دادگاه تقاضای استیناف کرد ولی رای داور-اگر در قرارداد ذکر شود  ویا براساس قوانین کشوری/ایالتی و بین المللی - را باید پذیرفت.

آشتی دهنده^[7]: کسی که به عنوان یک مجرای ارتباطی عمل می کند و بیشتر سعی دارد دو طرف با یکدیگر آشتی کنند.

در چه مواقعی باید از طرف سوم در مذاکرات استفاده کرد:

·        در مواقع پر استرس و فشار (کاری-شخصی و...): در این مواقع اکثر اشخاص نمی توانند به روشنی و عاقلانه فکر کنند و درست تصمیم گیری کنند. لذا داشتن فرد یا شرکت سوم که به دور از این فشارهاست بسیار مفید خواهد بود.

·        وقتی که تخصص لازم در زمینه مذاکره در شرکت وجود ندارد: در زمانی که طرف مقابل تجربه بالایی در زمینه مذاکره دارد (به عنوان مثال خرید یک دستگاه پیچیده از یک سازنده خارجی معتبر). در چنین مواقعی استفاده از طرف سوم متخصص و با تجربه به بالانس و تعادل قدرت در مذاکره کمک بسیاری می کند.

·        وقتی که بسیار حریص و مشتاق هستید که به هر قیمتی به نتیجه مذاکره برسید. در این حالت شما امتیازات با ارزش بسیاری را در ازای امتیازات کم اهمیت – یا بی اهمیت- به طرف مقابل خواهید داد. در چنین حالتی داشتن طرف سوم که به عنوان یک ترمز در مقابل اشتیاق بیش از اندازه شما عمل کند بسیار مهم است. مثال جالب در زندگی روزمره همراه بردن یک فرد باتجربه در زمان خرید خودرو است.

·        وقتی خودبینی و غرور شما را فرا گرفته و نمی توانید از شرشان خلاص شوید. در این حالت باید حتما از طرف سومی که فارغ از این مسایل است در مذاکرات استفاده شود.

---

[1] Lawyer

[2] Agent

[3] Judge

[4] Mediator

[5] Consultant

[6] Arbitrator

[7] Conciliator

فصلنامه McKinsey Quarterly 2016 No. 2

فصلنامه McKinsey Quarterly 2016 No. 2

شرکت McKinsey & Company ،شرکتی چند ملیتی است که در زمینه مشاوره مدیریتی فعالیت می کند. این شرکت تحلیل های کمی و کیفی را به منظور ارزیابی تصمیمات مدیریتی انجام می دهد.حدود هشتاد درصد از بزرگترین شرکت های جهان تا کنون در موارد مختلف از خدمات مشاوره ای این شرکت استفاده کرده و یا می کنند. که این مشاوره ها به عنوان معتبرترین خدمات مشاوره مدیریتی جهان شناخته شده اند. این شرکت فصلنامه McKinsey Quarterly را منتشر می کند، که در آن بر روی مباحث مدیریتی و تئوری های سازمانی تمرکز شده است. برای دریافت  شماره دوم سال 2016 این فصلنامه بر روی لینک زیر کلیک کنید.

Download Link:

McKinsey_Quarterly_Q2_2016
حجم: 4.19 مگابایت

فصلنامه McKinsey Quarterly 2016 No. 1

فصلنامه McKinsey Quarterly 2016 No. 1

شرکت McKinsey & Company ،شرکتی چند ملیتی است که در زمینه مشاوره مدیریتی فعالیت می کند. این شرکت تحلیل های کمی و کیفی را به منظور ارزیابی تصمیمات مدیریتی انجام می دهد.حدود هشتاد درصد از بزرگترین شرکت های جهان تا کنون در موارد مختلف از خدمات مشاوره ای این شرکت استفاده کرده و یا می کنند. که این مشاوره ها به عنوان معتبرترین خدمات مشاوره مدیریتی جهان شناخته شده اند. این شرکت فصلنامه McKinsey Quarterly را منتشر می کند، که در آن بر روی مباحث مدیریتی و تئوری های سازمانی تمرکز شده است. برای دریافت  شماره اول سال 2016 این فصلنامه بر روی لینک زیر کلیک کنید.

Download Link:

McKinsey_Quarterly_Q1_2016
حجم: 2.9 مگابایت

فصلنامه McKinsey Quarterly 2015 No. 4

فصلنامه McKinsey Quarterly 2015 No. 4

شرکت McKinsey & Company ،شرکتی چند ملیتی است که در زمینه مشاوره مدیریتی فعالیت می کند. این شرکت تحلیل های کمی و کیفی را به منظور ارزیابی تصمیمات مدیریتی انجام می دهد.حدود هشتاد درصد از بزرگترین شرکت های جهان تا کنون در موارد مختلف از خدمات مشاوره ای این شرکت استفاده کرده و یا می کنند. که این مشاوره ها به عنوان معتبرترین خدمات مشاوره مدیریتی جهان شناخته شده اند. این شرکت فصلنامه McKinsey Quarterly را منتشر می کند، که در آن بر روی مباحث مدیریتی و تئوری های سازمانی تمرکز شده است. برای دریافت  شماره چهارم سال 2015 این فصلنامه بر روی لینک زیر کلیک کنید.

Download Link:

McKinsey_Quarterly_Q4_2015
حجم: 3.25 مگابایت

هرم استراتژی

مدل دلتا - باز آفرینی استراتژی کسب و کار شما

مدل دلتا - باز آفرینی استراتژی کسب و کار شما

 

 

مدل دلتا مدل جدیدی از چهارچوب های استراتژی می باشد که مشتر ی در مرکز آن قرار دارد. در این فیلم پروفسور Arnoldo Hax از دانشگاه MIT که مبدع این مدل می باشد به توضیح آن می پردازد.

در این مدل از استراتژی تمرکز به جای محصول و رقابت بر مشتری و ایجاد ارتباط قوی با مشتری و وفادار سازی آن به سازمان می باشد.

 

Using integrated solutions as market-shaping/market-driving strategy in oil industry-Part 6

Using integrated solutions as market-shaping/market-driving strategy in oil industry

Part 6

 

استفاده از "راه حل یکپارچه" به عنوان استراتژی شکل دهنده بازار و هدایت کننده بازار در صنعت نفت

بخش ششم

لینک بخش 5

 

این پژوهش به عنوان تز پایانی دوره MBA در یکی از دانشگاه های مطرح اروپایی ارایه شده است

 

Customer Relationship Management in B2B

1- Introduction and definition

 The concept of customer relationship management (CRM) can be considered as a rather new notion because it has been in use since the early 1990s (Ngai, 2005 ) (Buttle, 2009 ) (Agarwa et al, 2006) . Accenture’s research shows that customer relationship management issues remain one of the executive suite’s biggest concerns in all organizational levels (Freeland, CRM: The Key to Superior Business Performance, 2004).  A survey reveals that innovative firms are more than twice as “non-innovative” companies to practice CRM technologies to help them in customer retention and increase in revenues (Freeland, CRM: The Key to Superior Business Performance, 2004). Thus, many firms seek more benefits via implementing CRM to manage the relationships with their customers more effectively which would ultimately lead to greater customer loyalty and retention and, also, profitability (Nguyen et al, 2007). Although CRM has become widely recognized as an important business approach, there is no universally accepted definition of CRM. There have been many suggestions for definition of CRM two of them are shown in table-1

CRM is the core business strategy that integrates internal processes and functions, and external networks, to create and deliver value to targeted customers at a profit. It is grounded on high quality customer related data and enabled by information technology (Buttle, 2009 ) P-15.

 

Customer relationship management (CRM) is an information system that tracks customers’ interactions with the firm and allows employees to instantly pull up information about the customers such as past sales, service records, outstanding records and unresolved problem calls tracks (Nguyen et al, 2007) P-104.

Table 1‑1Definitions of CRM

 

From above discussions it can be found out that in CRM, relationship with customer, services, and insight and information about customers are important constituents of CRM. As this report is about developing a solution strategy these elements would be discussed in more detail.

2- Definition of Relationship

 A relationship is composed of a series of interactive episodes between dyadic parties over time. Some suggest that some emotional content (affective connection, attachment or bond should be added to the interaction and relationship is a social construct (Buttle, 2009 ). The fundamental reason for companies wanting to build relationships with customers is economic. Companies generate better results when they manage their customer base in order to identify, acquire, satisfy and retain profitable customers which are the key objectives of many CRM strategies. To understand the importance of relationship in CRM the concept of customer lifetime value should be clarified. Lifetime value (LTV), -also known as customer lifetime value (CLV)-is defined as:

“The present day value of all net margins earned from a relationship with a customer, customer segment or cohort” (Buttle, 2009 )P-35.

 

In B2B relationships, loyal buyers are more tending to concentrate on long-term benefits and involve in collaborative activities beneficial to both parties than disloyal buyers, consequently improving the competitiveness of both partners and reducing transaction costs (Lam et al, 2004). In B2B context, customers want a long-term relationship with suppliers due to; product complexity, product strategic significance, service requirements and financial risk (e.g. in buying large items of capital equipment) (Buttle, 2009 ). In oil and gas industry, due to complexity of the complicated capital equipment and systems which in turn lead to high price and financial risks of these items, all of above-mentioned circumstances exist. 

3- Services

 The significance of services to the world economy has been increasing steadily meanwhile the importance of tangible goods has declined. Considering this trend companies naturally pursue providing better services, whether they are in service business or in manufacturing industry which should trust on services to remain profitable or even get ahead of competitors via this type of competitive advantage (Berry et al, 2006). Although, most companies develop their service activities gradually infrequently a firm introduces a service forming a completely new market or driving and reshaping the existing market in a way that the firm benefits unexpected abundant profits (Berry et al, 2006).

4- The Importance of Services in CRM

 Services are based on relationships, finding solutions to customers' problems, and building relationships. The services' content is delivered in processes and driven by people (Kumar. R et al, 2006). In a survey focusing on how to build and sustain a high-performing workforce, increasing customer care and service was managers’ second-most critical strategic issue and mentioned as “important” or “very important” by 81 percent of participants (Freeland, CRM: The Key to Superior Business Performance, 2004). CRM comprises three major functional areas; marketing, sales; and services and support (West, 2001 as cited in Ngai, 2005). In addition, services play an important role in the industrial marketing, since augmented products such as technical consulting and long-term costs of maintenance and operation are more important than selling price. The economic benefits of customer relationship are easily justified in terms of enhancing LTV. Companies also benefit non-economic paybacks from improved customer trust, commitment and cooperation. (Ahmad & Buttle, 2001)

5- Services and Relationship with Customers in Oil Industry

 The owners of advanced, complicated and integrated machinery and equipment items operated in capital-intensive industries –such as oil and gas- have to meet severe performance targets and often require more support in terms of condition monitoring, diagnostics and root cause analysis of failures. Furthermore, services are required to improve operational skills and machinery performance (Panesar & Markeset, 2008) (R.Kumar et al, 2009). Moreover, with today’s lean staffs, plants often do not have sufficient resources in-house to oversee the regular and on-going activities necessary to keep complex equipment and systems operating at their best. Additionally, specific equipment, system or application expertise is often required (Perfomance Plus, 2011) (Flowserve, 2011).

 این مطلب ادامه دارد....