فیلم آموزش مبانی پمپ های سانتریفوژ – قسمت چهارده

فیلم آموزش مبانی پمپ های سانتریفوژ – قسمت چهارده

Mechanical Seal Flush Plans

دریافت
مدت زمان: 8 دقیقه 20 ثانیه 

Thinking differently

Thinking differently

If A Company’s Goal is industry leadership, then restructuring and re-engineering are not enough. To build leadership, a company must be capable of reinventing its industry; to rebuild leadership, a company must be capable of regenerating its core strategies. It is not enough to get smaller and better; a company also needs to have the capacity to become different. But to ultimately be different, a company must first think differently. To have a share in the future, a company must learn to think differently about three things; the meaning of competitiveness, the meaning of strategy and the meaning of organizations. 

Download Link:

Hamel, G., & Prahalad, C. K. (1995). Thinking differently. Business Quarterly, 22-35
حجم: 890 کیلوبایت

Managing the New Global Threats

Managing the New Global Threats

By Peter Enderwick

 

بروز تهدید های جدید در محیط جهانی ( مانند تروریسیم، بیماری های فراگیر و ویروس های کامپیوتری) چالش های بسیاری را برای مدیران تجارت های جهانی ایجاد کرده است. این تهدید های جهانی به عنوان "تکان ها" که به صورت اتفاقی رخ می دهند شناخته می شوند. اثرات و تغییرات آنها با توجه به بخش و یا موقعیت جغرافیایی متفاوت می باشد. این موارد به صورت دقیق تر به عنوان عدم قطعیت دسته بندی می شوند تا ریسک.

این مقاله بهترین رویکردهای موثر برای مدیریت این تهدیدها را ارایه می دهد.

Download Link:

Managing the New Global Threats
حجم: 467 کیلوبایت

Leading through uncertainty

Leading through uncertainty

 

بازه گسترده ای از آینده های ممکن در برابر کسب و کارها وجود دارد. شرکت هایی که انعطاف پذیری، آگاهی و جهش را در خود پرورش می دهند در بحران ها امکان بیشتری برای بقا دارند و حتی ممکن است رشد هم نمایند. در این نوشتار به این موضوع پرداخته می شود.

 

Download Link:

Leading through uncertainty
حجم: 820 کیلوبایت

 

Using integrated solutions as market-shaping/market-driving strategy in oil industry Part 4

Using integrated solutions as market-shaping/market-driving strategy in oil industry

Part 4

 

استفاده از "راه حل یکپارچه" به عنوان استراتژی شکل دهنده بازار و هدایت کننده  بازار در صنعت نفت

بخش چهارم

لینک بخش 3

 

این پژوهش به عنوان تز پایانی دوره MBA در یکی از دانشگاه های مطرح اروپایی ارایه شده است

Strategy in Uncertain Environments

 

The essence of any decision is uncertainty (Drucker, 2002). In strategic planning or any other type of planning, a manger should deal with the concept of “Future” and accompanying with future there is always concept of uncertainty. The high level of uncertainty aftermath of recent downturn and its consequences have made traditional strategy tools unrelated or at least less useful. Here, some of the tools, methods, strategy postures and moves proposed by literature in face of uncertainty, are presented. 

Historically, the US Army established and advanced scenario planning and war gaming in 1950s. Later, quantitative techniques, decision trees and probability-based net-present-value calculations have been studied since 1960s. Although these tools are valuable, the challenge of managing uncertainty needs more than just thorough analysis produced by them (Bryan, 2009). Flexibility and its importance are one of the most popular factors that researchers have mentioned in context of uncertainty. Flexibility moves increase internal responsiveness without changing the predictability of external factors and they are identified as flexibility in operation and diversification (Miller, 1992) (Wernerfelt & Karnani, 1987) (Enderwick, 2006) (Lowell & Farrell, 2008).

The other strategy suggested in face of uncertainty is created based on the notion that to the degree that the future is shaped there is no need to predict it (Sarasvathy, 2001 ). Firms may pursue to control environmental contingencies to reduce uncertainties (Cyret and March 1963, Mascarenhas 1982, as cited in Miller, 1992). MacCrimmon and Wehrung (1986) research present that managers are inclined to control uncertainty instead of accepting it as a given limitation. Examples are political activities, achieving market power and forcing competitors into more predicable patterns of behavior (as cited in Miller, 1992). The use of market power to prevent entry of new entrants is the main method suggested by Porter (1980, 1985) to manage uncertainty (Miller, 1992). Making alliance with complementary products’ suppliers, co-opt with rivals, making bold mergers and acquisitions, making alliances and joint ventures, multilateral agreements  are some of the strategic moves to bring certainty to the market (Miller, 1992) (Hamel & Prahalad, 1995) (Courtney et al, 1997) (Courtney, 2001). Hamel (1996,1997) proposes “strategy as revolution”  in which companies should not play by the rules of the industry, instead they should transform “ the basis of competition in their industry” and brings the examples of IKEA, Dell and Southwest Airlines as  rule breakers that are “overturning the industrial order” (as cited in Mintzberg et al, 1998). In addition, he criticizes industry analysis and focusing on direct competitors as path to strategy formation, since due to complexity of new business world identifying business and industry boundaries, and distinguishing competitors from collaborators became very hard (Hamel & Prahalad, 1994). Kim and Mauborgne (2005) introduce blue ocean strategy which suggests a systematic approach to make competition irrelevant. Red ocean strategists concentrate on making competitive advantages usually through analysis of competitors’ way of doing things and struggling to perform it better. Blue ocean strategists believe that boundaries exist in people’s minds so they do not allow existing market structures restrict them. They believe that abundant demand is out there, untouched waiting for them and their job is to create them. In addition, since market structures can be transformed via destroying the value-cost system, consequently the rules of games would be broken as well and competition via old rules becomes irrelevant (Insead , 2005) (Kim & Mauborgne, 2005).

Paradoxically, there are some ideas about favoring and encouraging uncertainty by some groups of business leaders which are in line with controlling and shaping uncertainty. Some entrepreneurs believe that being in an uncertain environment implies that the market could be shaped via their decisions and moves working in cooperation with pre-committed stakeholders and customer-partners (Sarasvathy, 2001 ).

DiMaggio and Powell (1983) state that imitation of pioneers in industry (or follow-the-leader) as other strategic choice for companies facing uncertainty (as cited in Miller 1992). Courtney et al (1997) and Courtney (2001) define adaptation as a strategic posture against uncertainty and one of the adaptors’ methods is to follow a leader (shaper). The other strategy under uncertain condition is avoidance which includes divestment for already active firms and postponement of market entry for not active yet companies (Miller, 1992) (Courtney et al, 1997) (Enderwick, 2006). Highly uncertain conditions –like aftermath of the recession- may cause to form too risk-averse strategies so business leaders should be careful that this would not cause firm to miss out valuable opportunities (Gjetsund et al, 2010).

One of the issues which have been mentioned in forming strategy under uncertainty is insufficiency of standard tools in this area. For example Porter five forces, discounted cash flow and core competency diagnostics could provide “ insight” into strategic opportunities in stable markets  they do not offer deep “foresight” into opportunities in uncertain and changing environments. Then, without this foresight, managers cannot outline the future they want to make (Courtney, 2001). Anthony et al (2008) express that in environments with low certainty using financial models and making all discussions on financial projections is waste of time. Furthermore, in establishing analytical priorities, some critical uncertainties cannot be clarified via more research (Bhide, 1994).

 لینک به بخش 5..

منابعی که با رنگ آبی مشخص شده اند قابل دریافت می باشند.

References:

 

 

 

Bhide, A. (1994). How Entrepreneurs Craft Strategies That Work? HARVARD BUSINESS REVIEW March-April 1994, 150-161.

Bryan, L. (2009). Dynamic management Better decisions in uncertain times. McKinsey Quarterly, the business journal of McKinsey & Company, 50-62.

Courtney et al. (1997). Strategy Under Uncertanity . Harvard Business Review, 66-79.

Courtney, H. (2001, November). Making the most of the uncertainty. Retrieved 2011, from McKinzey Quarterly: http://www.mckinseyquarterly.com/Making_the_most_of_uncertainty_1128

Drucker. (2002). Innovation and Entrepreneurship Practice and Principles. New York: HarperCollins.

Enderwick, P. (2006). Managing the new global threats. University of Auckland business review, 62-72.

Gjetsund et al. (2010). Strategic Planning in an Age of Uncertainty. Retrieved 2011, from Accenture: http://www.accenture.com/us-en/Pages/insight-strategic-planning.aspx

Hamel, G., & Prahalad, C. (1994). Competing for the Future. Boston: HBS Press.

Hamel, G., & Prahalad, C. K. (1995). Thinking differently. Business Quarterly, 22-35.

Insead . (2005). Alumni/Newsletter/. Retrieved 2011, from Insead The Business School: http://www.insead.edu/alumni/newsletter/February2005/Interview.pdf

Kim, C., & Mauborgne, R. (2005). Blue Ocean Strategy How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant . Boston: Harvard Business School Publishing Corporation.

Lowell, B., & Farrell, D. (2008). Leading through uncertainty. Retrieved 2011, from McKinsey Quarterly-McKinsey & Company: http://www.mckinseyquarterly.com/Leading_through_uncertainty_2263

Miller, K. (1992). A Framework for Integrated Risk Management in International Business. Journal of International Business Studies, 311-332.

Mintzberg et al. (1998). Strategy Safari: A Guided Tour Trough the Wilds of Strategic Management", Bruce Ahlstrand, and Joseph Lampel, 1998. New York: The Free Press.

Sarasvathy, S. (2001 ). What makes entrepreneurs entrepreneurial? Harvard Business Review.

Wernerfelt, B., & Karnani, A. (1987). COMPETITIVE STRATEGY UNDER UNCERTAINTY. Strategic Management Journal, 187-1 94.

 

 

 

مفاهیم اولیه قابلیت اطمینان –بخش دوم

مفاهیم اولیه قابلیت اطمینان –بخش دوم

لینک بخش اول

بهینه سازی قابلیت اطمینان

ایجاد یک برنامه با پایه ای قوی، کلید اصلی بهبود قابلیت اطمینان می باشد. در شکل زیر هرم قابلیت اطمینان نشان داده شده است.

موفقیت یا شکست برنامه بهبود قابلیت اطمینان، با به دست آوردن و حفظ پشتیبانی مدیریت مجموعه ارتباط مستقیم دارد. در زیر راهکارهای رسیدن بدین منظور آورده شده است:

به دست آوردن و حفظ پشتیبانی مدیریت از طریق:

1-     اثر مشکلات بر روی سود دهی تاسیسات به طور شفاف و واضح بیان شود (هزینه های غیر قابل استفاده شدن)

2-     بیان خلاصه ای از موارد زیر آماده گردد:

-         مشکل

-         اثر آن بر تاسیسات

-         برنامه بهبود قابلیت اطمینان

3-     اعتماد داشته باشید

4-     حرفه ای باشید

5-     خودکار باشید (انتظار نداشته باشید تا مدیریت کار شما را انجام دهد)

6-     در زمان های مشخض اطلاعات را به روز رسانی کنید

 

 

داده های ورودی

بعد از دریافت پشتیبانی مدیریت، داده های ورودی پایه برنامه را شکل می دهند. در زیر خطوط اصلی در خصوص داده های ورودی ارایه شده است.

 

داده های ورودی قابلیت اطمینان

·        می بایست شامل تمامی وقایع باشند (تحلیل های عملکرد، قابلیت اطمینان، تعمیرات و خرابی ها و غیره)

o       شرایط محیطی ماشین آلات را در نظر بگیرد.

o       تمامی سیستم را لحاظ کند

·        فقط از داده های اثبات شده استفاده شود (حدث نزنید!)

·        دقت مهمترین مورد است – دقت داده ها تایید شود

 

بخش مهمی از تعیین قابلیت اطمینان یک تجهیز خاص را محیط و شرایط اطراف تجهیز تشکیل می دهد.

 

محیط تجهیز دوار:

·        تغییر شرایط فرآیندی

·        تغییرات لوله کشی و فونداسیون

·        واحد تجهیز (تجهیز، محرک، سیستم انتقال قدرت و تجهیزات جانبی)

·        شرایط جوی و محیطی

در بالا مشاهده می شود که محیط یک تجهیز دوار، واحد فرآیندی است که این تجهیز در آن نصب شده است، در صورتی که این موارد در نظر گرفته نشوند، دقت نتایج به دست آمده در مراحل برآورد به شدت کاهش می یابد.

تجربه نشان داده است اغلب خرابی هایی که در تعمیرات پیشگیرانه و عیب یابی ها رخ می دهد به دلیل این است که تمامی سیستمی که قطعه در آن کار می کند، در نظر گرفته نشده است. تعریف سیستم و تمامی اجزاء آن در اینجا گام بسیار مهمی در تحلیل موفقیت آمیز مساله می باشد.

 

مفهوم سیستم

·        به سیستم فکر کنید

·        هر جزء بخشی از سیستم است

·        به منظور مشخص کردن دلایل ریشه ای، می بایست به سیستم توجه داشته باشید نه فقط خود قطعه

 

تجربه را به حساب آورید!

داشتن تحلیلگرانی که بتوانند دلایل ریشه ای قابلیت اطمینان پایین را تشخیص دهند، گام بعدی در ایجاد یک برنامه قوی می باشد. در زیر پیشنهاداتی برای ایجاد و توسعه یک گروه عملیاتی و قوی تحلیلگر ارایه شده است.

 

راهبرد گسترش تحلیلگران

·        افراد باتجربه در زمینه تجهیزات دوار را انتخاب کنید.

·        ترکیب ایده پردازان، طراحان و کسانی که تجربه عملی در سایت ها دارند، می تواند بهترین ترکیب  باشد.

·        آموزش های خاصی را در سایت ارایه دهید

·        نتایج را بسنجید

·        فرصت ایجاد ارتباط با دیگر متخصصان در داخل و خارج از شرکت را فراهم آورید

o       گروه های بهره برداران

o       کنفرانس های صنعتی

o       کنفرانس های منطقه ای

·        تحلیلگران را در همه فازهای پروژه های جدید دخیل نمایید

 

از تکنیک های عملی و مرتبط  ارزیابی هرجا که ممکن است استفاده کنید

امروزه، تعداد زیادی روش های آماری برای تحلیلگران موجود است تا بتوانند دلایل خرابی ها را یافته و طول عمر قطعات و تجهیزات را پیش بینی کنند. کامپیوتر های شخصی استفاده از این روش ها را سریع و آسان می کند.

ولیکن باید به این امرتوجه داشت که تمامی این این ابزار های آماری بخشی از فرآیند کار می باشند. هرجا که ممکن است، داده های واقعی با توجه به نرخ خرابی ها می بایست استفاده شده و همبستگی روش های آماری می بایست تعریف گردند. همیشه این موضوع را می بایست به خاطر داشت که اغلب روش های آماری با توجه به صنعتی که در آن استفاده می شوند ایجاد شده و رشد می کنند. ولی در هر حال تجهیزات دوار بدون در نظر گرفتن  نوع آنها همیشه با توجه به محیط عملکرد انتخاب می شوند. برای همین هر تجهیز دوار مشخصه خود را دارا می باشد. در نتیجه مراقبت لازم می بایست در خصوص استفاده از روش های آماری به منظور برآورد قابلیت اطمینان لحاظ گردد.

 

روش های آماری و تجهیزات دوار

ازآانجایی که هر واحد تجهیز دوار بدون توجه به ابعاد آن معرف یک سیستم ویژه می باشد، مراقبت لازم می بایست هنگام ارزیابی نتایج به دست آمده از روش های آماری انجام پذیرد.

Reference:

Forsthoffer's Rotating Equipment Handbooks Vol 5: Reliability Optimization through Component Condition and Root Cause Analysis

مفاهیم اولیه قابلیت اطمینان -بخش اول

مفاهیم اولیه قابلیت اطمینان -بخش اول

قابلیت اطمینان(Reliability)

بهبود قابلیت اطمینان اثر مهمی بر روی درآمد و سود دهی تاسیسات و کارخانه ها دارد. به منظور حداکثر سازی سود ماشین آلات می بایست حداکثر قابلیت اطمینان، حداکثر تولید و همچنین حداقل هزینه عمل کرد (حداکثر راندمان) را داشته باشند. به منظور دست یابی به این هدف بهره بردار می بایست نه فقط بعد از نصب تجهیزات در سایت بلکه در مراحل تعیین مشخصات تجهیز و طراحی آن نقش عمده ای را ایفا کند. تعمیر و نگهداری موثر در سایت، از زمان تعیین مشخصات پروژه آغاز می گردد. مشخصات ناکافی در خصوص ابزار دقیق و محل قرار گیری ابزارهای اندازه گیری می تواند برروی قابلیت اطمینان اثر بگذارد.

درک این موضوع مهم می باشد که طول عمر تجهیزات دوار بسیار بیشتر از زمانی است که برای تعیین مشخصات، طراحی و نصب آنها صرف می شود. این موضوع در شکل زیر نمایش داده شده است. 

معمولا مدت زمان مورد نیاز برای انجام فرآیند های تعیین مشخصات، طراحی و نصب حدود 10درصد طول کل عمر تجهیز می باشد. عدم تعیین درست مشخصات تجهیز، طراحی و نصب نامناسب می تواند اثر بسزایی بر روی نیازمندی های تعمیر و نگهداری، هزینه تعمیرات و قابل دسترس بودن یک تجهیز داشته باشد. غربال کردن مناسب طراحی تجهیزات ( جلسات فنی قبل از برگزاری مناقصه و غیره) قبل از انتخاب تامین کننده تجهیز، ایجاد کنند پایه اصلی ساختاری است که قابلیت اطمینان بر آن بنا می شود. بدین نحو اعمال مشخصات فنی لازم برای حمل، سازه ها، نصب و راه اندازی می تواند قابلیت اطمینان را بهینه کرده و آن را به معنای درستی با توجه به طول عمر تجهیز از نظر هزینه به صرفه نماید.

تعاریف و واژگان مربوط به قابلیت اطمینان

واژگان قابلیت اطمینان

-         قابلیت اطمینان (Reliability)

-         قابلیت استفاده (Availability)

-         قابلیت تعمیر (Maintainability)

-         هزینه در دسترس نبودن (Cost of unavailability)

قابلیت اطمینان (Reliability)

قابلیت اطمینان توانایی یک واحد تجهیزات (Equipment unit) در انجام وظیفه ای که برای آن تعریف شده است می باشد، بدون آنکه در زمان مشخص شده دچار خرابی و توقف ناخواسته و برنامه ریزی نشده گردد.

تعریف فابلیت اطمینان برای تجهیزات حساس (که همیشه می بایست در حال کار باشند و تجهیزی هم به عنوان یدکی آنها در نظر گرفته شده است) بر اساس فرمول زیر تعریف می شود:

قابلیت اطمینان معمولا برای تجهیزاتی که در مصارف عمومی به کار می روند و تجهیزی یدکی برای آنها در نظر گرفته شده است، محاسبه نمی گردد. در این موارد تجهیز یدکی می بایست در صورت خرابی تجهیز اصلی استفاده گردد. در مواردی که این واحد های غیر قابل اطمینان باشند، قابلیت اطمینان آنها بر اساس فرمول زیر محاسبه می گردد:

می بایست در نظر گرفته شود که در محاسبه قابلیت اطمینان زمان هایی که بخاطر انجام تعمیرات پیشگیرانه ویا بر اساس برنامه ریزی های تعمیرات، تجهیز از سرویس خارج می شود لحاظ نمی گردند.

قابلیت استفاده(Avialability)

در قابلیت استفاده زمان های توقف ناشی از تعمیرات پیشگیرانه و پیش بینی شده نیز در نظر گرفته می شود.

زمان متوسط  مابین خرابی (Mean Time Between Failure or MTBF) یک معیار برای  اندازه گیری قابلیت اطمینان و قابلیت استفاده می باشد.

قابلیت تعمیرات

به توانایی انجام تمامی فعالیت های لازم برای تعمیرات تجهیز در حداقل زمانی که واحد تجهیز دوار لازم است به منظور تعمیرات خاموش شود، قابلیت تعمیرات گفته می شود.

یکی از پارامترهایی که برای اندازه گیری قابلیت تعمیرات می توان استفاده کرد زمان متوسط تعمیر تجهیز (Mean time to repair - MTTR) می باشد. نحوه محاسبه آن در زیر آمده است. هرچه مقدار MTTR کمتر باشد قابلیت تعمیرات بالاتر می رود.

هزینه های ناشی از قابل استفاده نبودن تجهیزات (Cost of unavailability)

تمامی واژه هایی قبلا در مورد آنها بحث گردید، قابلیت اطمینان، قابلیت استفاده و قابلیت تعمیرات به طور مستقیم بر روی درآمد محصول (Product revenue) اثر گذارند.  درآمد محصول، عددی است که از تولید یک روز حاصل شده بر اساس واحد پول محلی بیان می شود. این مقدار می تواند با توجه به اندازه تاسیسات و نوع محصول دارای محدوده گسترده ای باشد.

در صورتی که یکی از تجهیزات حساس به دلیل خرابی از سرویس خارج شود و یا بخاطر  قابلیت تعمیر  ضعیف تعمیرات آن بیش از حد طول بکشد مقدار درآمد محصول به ازای هر روزی که خط تولید به دلیل خرابی تجهیز اصلی آن خوابیده است از دست می رود.

بنابراین مجموع هزینه قابل استفاده نبودن تجهیز حاصل جمع هزینه های زیر می باشد:

 

هزینه سالیانه قابل استفاده نبودت تجهیز دوار حساس

-         درآمد از دست رفته روزانه محصول × تعداد روزهایی که تجهیز خوابیده بوده است

-         هزینه های تعمیرات

-         هزینه تعویض قطعات

-         هزینه نیروی کار

-         زمان های گردش کاری غیر ضروری

 

هزینه غیرقابل استفاده بودن تجهیزات می تواند به عنوان ابزاری قوی برای آماده سازی برنامه های بهبود قابلیت اطمینان استفاده گردد.

لینک بخش دوم

Reference:

Forsthoffer's Rotating Equipment Handbooks Vol 5: Reliability Optimization through Component Condition and Root Cause Analysis

AC motor catergory

Vibration monitoring of pumps

Vibration monitoring of pumps

 

Monitor pump health to minimize damage, reduce downtime, and increase productivity

Download Link:

Vibration monitoring of pumps
حجم: 1.13 مگابایت

Reference Standards for Vibration Monitoring and Analysis

Reference Standards for Vibration Monitoring and Analysis

 

 

استانداردهای مرجع برای پایش و تحلیل ارتعاشات

 

استانداردها  معیارهایی هستند که توسط مراجع ذیصلاح ویا اتفاق نظر جمعی وضع می شوند. اتفاق نظر گسترده ای  میان بهره برداران درخصوص استانداردهای خوبی که مرجع هستند وجود دارد، بنابراین به طور وسیعی مورد قبول هستندو به کار می روند. به علاوه استاندارها می بایست شفاف، مختصر و مفید و قابل فهم باشند. تعداد زیادی استاندارد در خصوص پایش و تحلیل ارتعاشات وجود دارد. در این مقاله تعدادی از این استاندارد های مرجع در این خصوص انتخاب و معرفی شده اند و در خصوص آنها توضیحاتی ارایه شده است. 

Download Link:

Reference Standards for Vibration Monitoring and Analysis
حجم: 381 کیلوبایت