لافصلنامه McKinsey Quarterly 2017 No. 1

فصلنامه McKinsey Quarterly 2017 No. 1

در این شماره فصلنامه مکنزی به اثر تحولات دیجیتال بر روی شرکت ها و کسب و کارها پرداخته می شود. نیروی های ناشی از دیجیتال شدن جهان به شدت در حال افزایش می باشند مقالات این شماره در خصوص تحقیقات جدیدی می باشند که نشان می دهند چگونه فضای دیجیتال در حال اعمال فشار بر روی کسب و کارها می باشد و چه فرصت های جدیدی را فراهم می کند. از طریق ترکیبی از مطالعه داده ها، تحلیل های آماری پیچیده و مدل سازی نشان داده می شود که تکنولوژی دیجیتال هنوز به اندازه ای که ما فکر می کنیم در بسیاری از بخش ها نفوذ نکرده است. همچنین در این شماره مقالات و نوشته هایی از افرادی پیشروی دنیای دیجیتال ارایه شده است.

شرکت McKinsey & Company ،شرکتی چند ملیتی است که در زمینه مشاوره مدیریتی فعالیت می کند. این شرکت تحلیل های کمی و کیفی را به منظور ارزیابی تصمیمات مدیریتی انجام می دهد.حدود هشتاد درصد از بزرگترین شرکت های جهان تا کنون در موارد مختلف از خدمات مشاوره ای این شرکت استفاده کرده و یا می کنند. که این مشاوره ها به عنوان معتبرترین خدمات مشاوره مدیریتی جهان شناخته شده اند. این شرکت فصلنامه McKinsey Quarterly را منتشر می کند، که در آن بر روی مباحث مدیریتی و تئوری های سازمانی تمرکز شده است.

برای دریافت  شماره اول سال 2017 این فصلنامه بر روی لینک زیر کلیک کنید

Down load Link:

McKinsey_Quarterly_Q1_2017
حجم: 3.27 مگابایت

آینده اتوماسیون در جهان

آینده اتوماسیون در جهان

پیشنهاد ویژه ما برای مطالعه

گزارشی بسیار جالب از شرکت مکنزی در خصوص آینده اتوماسیون و اثر آن بر نیروی کار انسانی و اقتصاد جهانی همراه با بررسی آخرین تکنولوژی های روز دنیا در این خصوص

اتوماسیون ایده ای بوده است که برای بیش از یک قرن موضوع داستان های علمی تخیلی  نویسندگان وآینده شناسان بوده است. ولی امروزه دیگر این موضوع داستان نیست چون شرکت ها به صورت گسترده ای در حال استفاده از ربات ها در خطوط تولید خود هستند. امروزه تکنولوژی دوران جدیدی از اتوماسیون را ایجاد کرده که در آن ماشین ها انعطاف پذیرتر و با هوش تر هستند. در حال حاضر هر روزه کارهای بیشتری از کارهایی که انسانها انجام می دادند به ماشین ها سپرده می شود. در این راستا سوالات بسیاری نیز ایجاد می شود. اتوماسیون چگونه  محل های کار را متحول خواهد کرد؟ تاثیر آن بر روی استخدام و اشتغال انسان ها چگونه خواهد بود؟ و چگونه بر اقتصاد و بهروری نیروی کار جهانی اثر خواهد گذاشت؟

این گزارش شرکت مکنزی به عنوان بخشی از تحقیقات جهانی این شرکت بر روی اثر تکنولوژی در جوامع و اقتصاد می باشد.

شما را به خواندن این گزارش جذاب دعوت می کنیم.

لینک دانلود:

A FUTURE THAT WORKS: AUTOMATION, EMPLOYMENT,AND PRODUCTIVITY- JANUARY 2017

فصلنامه McKinsey Quarterly 2016 No. 4

فصلنامه McKinsey Quarterly 2016 No. 4

شرکت McKinsey & Company ،شرکتی چند ملیتی است که در زمینه مشاوره مدیریتی فعالیت می کند. این شرکت تحلیل های کمی و کیفی را به منظور ارزیابی تصمیمات مدیریتی انجام می دهد.حدود هشتاد درصد از بزرگترین شرکت های جهان تا کنون در موارد مختلف از خدمات مشاوره ای این شرکت استفاده کرده و یا می کنند. که این مشاوره ها به عنوان معتبرترین خدمات مشاوره مدیریتی جهان شناخته شده اند. این شرکت فصلنامه McKinsey Quarterly را منتشر می کند، که در آن بر روی مباحث مدیریتی و تئوری های سازمانی تمرکز شده است. برای دریافت  شماره چهارم سال 2016 این فصلنامه بر روی لینک زیر کلیک کنید.

Download Link:

McKinsey_Quarterly_Q4_2016

چگونه مذاکرات بین المللی موفق داشته باشیم- بخش شانزدهم

چگونه مذاکرات بین المللی موفق داشته باشیم- بخش شانزدهم

لینک به بخش قبلی

سری مباحث "چگونه مذاکرات بین المللی موفق داشته باشیم" در وب لاگ و کانال تلگرام شرکت تدبیر انرژی امید دنبال کنید.

 

استراتژی های بده-بستان (Tarde-off)

بده-بستان یک نوع امتیازدهی است با یک تفاوت مهم: در اینجا امتیازدهی کاملا به صورت شرطی است. یعنی فقط در صورتیکه طرف مقابل امتیاز الف را بدهد، شما امتیاز ب را به او خواهید داد.

 در حالیکه در امتیازدهی بسیاری امتیازات برای نشان دادن حسن نیت، اعتمادسازی برای بلندمدت ، دلجویی از یک مشتری و جلوگیری از باختن به یک رقیب ارایه می شود بدون اینکه در قبال آنها چیز قابل لمسی در کوتاه مدت دریافت شود.

مثال: در حال مذاکره با یک خریدار خارجی هستید و او از شما درخواست تخفیفی بیش از میزان معمول  می کند در این صورت شما اعلام می کنید که میزان تخفیف ب را قبول می کنید فقط در صورتی که آنها میزان خریدشان را به میزان الف بالا ببرند. در حقیقت شما با محاسبات نقطه سربه سر (Break-even-point)  می توانید مقدار الف را محاسبه کنید.

مثالی که قبلا اریه شده است: فرض کنید شرکت خارجی در قبال گسترش حوزه جغرافیایی نمایندگی انتظار دارد شما تمام هزینه های کارزار تبلیغی را به عهده بگیرید یا تامین نیروی انسانی خدمات پس از فروش را مجانی به عهده بگیرید. اینکه این در مجموع به نفع یا ضرر شما است بستگی دارد به میزان درآمد و سودی که شما از داشتن بازار بزرگتر به دست می آورید در مقابل هزینه هایی اضافی و امتیازاتی که می دهید. در این جا داشتن برآوردهای درست و دقیق از هزینه های لازم برای انجام فعالیتها و امتیازاتی که داده می شود ضروری است.

شما باید جدولی از نیازهایی که برای شما ضروری است تهیه کنید و در ستون مقابل مبلغی را که در قبال آنها حاضرید بپردازید را معلوم کنید. توجه داشته باشید که  برخی امتیازات به صورت مقادیرکمی نیستند دراین حالت معادلی کمی باید برای آنها تهیه شود. به عنوان مثال در حالت درخواست نمایندگی انحصاری در نگاه اول امتیاز کمی واضحی به طور مشخص نداشته باشد در این حال شما باید میزان فروش بیشتر، قیمت بالاترو اعتبار بیشتری که می توانید داشته باشید را به مقادیر کمی تبدیل کنید. 

چگونه مذاکرات بین المللی موفق داشته باشیم- بخش پانزدهم

چگونه مذاکرات بین المللی موفق داشته باشیم- بخش پانزدهم

لینک به بخش قبلی

سری مباحث "چگونه مذاکرات بین المللی موفق داشته باشیم" در وب لاگ و کانال تلگرام شرکت تدبیر انرژی امید دنبال کنید.

 

 

استراتژی های امتیازدهی

بیشتر مردم می دانند که چانه زنی و رد وبدل کردن امتیاز بخشی ازمذاکره است و شما باید آماده باشید تا امتیاز بدهید و در قبال آنها امتیاز بگیرید ولی غالبا طرف مقابل ارزش لازم را برای آنها قایل نمی شود و متقابلا به طرز مناسب  و برابر امتیاز نمی دهد. در اینجا راهکارهای عملی برای جلوگیری از این مسایل ارایه می شود.

1)     امتیازهایی را که می خواهید بدهید به طور واضح  برجسته کنید: در مذاکره طرف مقابل همیشه سعی می کند که امتیازاتی که شما می دهید را کم ارزش و یا حتی بی ارزش جلوه دهد چون نمی خواهد در قبال آنها امتیاز مناسب را بدهد. بنابراین این وظیفه شماست که آنها را به طور واضح و چشمگیر به طرف مقابل نشان دهید.

برای برجسته سازی چند قاعده کلی وجود دارد:

·        معلوم کنید آنچه شما ارایه می دهید و یا از گرفتن آن چشم پوشی می کنید برای شما هزینه دارد (بدین وسیله طرف مقابل متوجه ارزش امتیاز مذکور برای شما می شود). به عنوان مثال فرض کنید که در یک مذاکره برای نمایندگی  یک شرکت خارجی شما تهیه کردن پیشنهادات فنی را تقبل می کنید در این حالت شما باید میزان هزینه هایی که این فعالیت هابرای شرکت شما در بر دارد را به طرف خارجی گوشزد کنید.

·        معلوم کنید از دادن این امتیاز چه منافعی عاید طرف مقابل می شود. همیشه طرف دیگر مذاکره بر اساس منافعی که از امتیاز شما عایدش می شود به شما متقابلا امتیاز می دهد نه براساس ضرری که متوجه شما می شود. برای مثال در مثال بالا شما باید به طرف خارجی گوشزد کنید که اگر پیشنهادات فنی را خود تهیه کند چه هزینه هایی باید متقبل شود.

·        به راحتی و به سرعت از خواسته های اولیه خود دست نکشید.  اگر طرف دیگر خیال کند که درخواست های اولیه شما جدی نبوده، گذشتن از آنها امتیازدهی محسوب نخواهد شد. در مقابل اگر درخواست های اولیه شما در نظر طرف دیگر جدی و معقول باشد، گذشتن از آنها امتیازدهی مهمی جلوه خواهد کرد. بنابراین از درخواست های اولیه خود به اندازه کافی دفاع کنید و از آن به عنوان نقطه مرجع برای مشخص سازی و جلوه بخشیدن به امتیاز دهی خود استفاده کنید. به عنوان مثال اگر در جایی می توانید قیمت خرید را 4 درصد افزایش دهید در چند مرحله و پس از چانه زنی های پیاپی این کار رابکنید.

2)     مواردامتیازدهی متقابل را برای طرف مقابل مشخص کرده و آنها را درخواست کنید: وقتی شما امتیازهایی را که می دهید مشخص می کنید، برای طرف دیگر برای دادن امتیاز متقابل تعهد ایجاد می شود. ولی گاهی اوقات طرف دیگر در دادن امتیاز متقابل تعلل می کند. برای سرعت بخشیدن به فرآیند گرفتن امتیاز متقابل به طور واضح ولی سیاستمدارانه مساله را مطرح کنید.  برای مثال در نظر بگیرید که یک شرکت خدمات رایانه با یکی از مشتریان در حال مذاکره است. مشتری شکایت دارد که تخمین هزینه ها برای پروژه مورد مذاکره به طور غیرمعقولانه ای بالاست و مدیر پروژه شرکت خدمات رایانه عقیده دارد که با توجه به پیچیدگی پروژه و زمان تحویل کوتاه برآورد پیشنهادی دقیق است. اگر مدیر پروژه شرکت رایانه بخواهد امتیازی به طرف مقابل بدهد بهتر است بگوید: گرچه برای ما آسان نیست ولی ما یک مقدار تخفیف می دهیم تا نظر شما تامین شود و ما انتظار داریم که حالا که شما به خواسته خود رسیده اید ودر موقعیت بهتری برای انجام تغییرات هستید، تغییراتی در مدت زمان پروژه بدهید. اضافه کردن یک ماه به زمان اجرای پروژه کمک بسیاری به ما خواهد کرد.توجه کنید که مدیر پروژه سه نکته را مطرح کرده است:

·        اول، امتیاز داده شده را به طور مشخص اعلام می کند: " گرچه برای ما آسان نیست ولی ما یک مقدار تخفیف می دهیم".

·        دوم، به طور سنجیده امتیاز متقابل را درخواست می کند: " ما انتظار داریم که حالا که شما به خواسته خود رسیده اید ودر موقعیت بهتری برای انجام تغییرات هستید..."

·        سوم، به طور دقیق و مشخص امتیاز متقابل را معلوم می کند: " . اضافه کردن یک ماه به زمان اجرای پروژه..."

گرچه هر سه این نکات مهم و حیاتی هستند ولی مذاکره کنندگان اغلب اهمیت نکته "به طور دقیق و مشخص معلوم کردن امتیاز متقابل" را دست کم می گیرند. به خاطر داشته باشید که هیچکس بهتر از شما اهمیت امتیازهایی که نیاز دارید را نمی داند و اگر شما به طور واضح نظر خود را بیان نکنید طرف مقابل امتیازی که دادن آن کمترین هزینه را برای وی دارد به شما خواهد داد.

3)     امتیازات را به طور مشروط ارایه کنید[1]: گرچه بهترین حالت در مذاکرات این است که طرفین نسبت به یکدیگر حسن نیت و اعتماد داشته باشند و بر سر امتیازات چانه زنی بیهوده نداشته باشند. متاسفانه چنین حالتی بسیار کم اتفاق می افتد. در حالتی که میزان اعتماد بین طرفین پایین است یکی از بهترین راهکارها ارایه کردن امتیازات به طور مشروط است. در مثال شرکت خدمات رایانه که در قبل به آن اشاره شد، مدیر پروژه می تواند بیان کند که:" فقط در صورتی ما قیمت را کاهش می دهیم که شما زمان اجرای پروژه را یک ماه افزایش دهید."

امتیازات مشروط ریسک کمی دارند چون به شما اجازه می دهند که به طرف مقابل نشان دهید که در حالیکه جا برای انعطاف دارید اگر آنها امتیاز متفابل را ندهند نمی توانند از شما امتیاز بگیرند. در نظر داشته باشید که استفاده مکرر از این راهکار ممکن است به فرآیند اعتماد سازی لطمه بزند بدین صورت که اگر شما دادن هر امتیازی را مشروط به گرفتن امتیازمتقابل کنید رفتار شما به منزله کسی که فقط فکر منافع خود است و به منافع و اهداف مشترک توجهی ندارد جلوه خواهد کرد.

4)     به طور مرحله به مرحله (قسطی) امتیاز بدهید^[2]: یک امتیاز اگر به صورت مرحله به مرحله داده شود اثر بهتری از ارایه آن به صورت یکباره دارد:

·        بیشتر مذاکره کنندگان انتظار دارند که مذاکرات به صورت چانه زنی های چندباره صورت بگیرد که در آنها دو طرف چندبار امتیاز می دهند تا به نتیجه نهایی می رسند. اگر شما هر چه امتیاز دارید در مرحله اول ارایه کنید طرف مقابل ممکن است تصور کند که شما خست به خرج می دهید و به اندازه ای که می توانید، امتیاز نمی دهید.

·        ممکن است در یکی از مراحل امتیاز دهی متوجه شوید که لازم نیست امتیازاتی به بزرگی که قبلا فکر می کردید بدهید. در هنگام مرحله به مرحله امتیاز دادن ممکن است شما هر چه می خواهید به دست آورید بدون آنکه همه امتیازاتی که در چنته دارید ارایه کرده باشید که از آنها می توانید برای گرفتن امتیارات اضافی استفاده کنید.

·        وقتی امتیازات کم کم و در طول مذاکرات ارایه می شوند به طرف مقابل القاء می شود که شما انعطاف پذیر و آماده شنیدن حرف ها و نیازهای آنها هستید. هر بار که امتیاز می دهید شما فرصت مشخص کردن آنها و به دست آوردن امتیاز مثبت برای خود را خواهید داشت.

نکته مذاکره کنندگان موفق در عین حالی که تلاش می کنند امتیاز بگیرند سعی می کنند امتیازات طرف مقابل را ارج نهاده ودر قبال آنها امتیازات مناسب را در نظر گیرند. چون می دانند که اگر فقط به فکر امتیازگیری به نفع خود باشند به رابطه دو شرکت آسیب می زنند و اعتماد متقابل را از بین می برند که در دراز مدت به ضرر خودشان نیز خواهد بود.

برنامه دادوستد امتیازات[3]: پیش از ورود به مذاکرات شما باید به طور روشن اهداف خود و اهداف طرف مقابل را بدانید و همچنین ترتیب اهمیت اهداف و امتیازات خود و طرف مقابل و نحوه ای که آنها را معامله خواهید کرد بدانید. در حقیقت برنامه دادوستد امتیازات   جدولی است که اهداف شما از مذاکرات، جایگاه و موقعیت  شما  و امتیازاتی که شما می توانید معامله کنید و ترتیب اهمیت آنها را نشان می دهد. توجه داشته باشید که برنامه دادوستد امتیازات یکی از ورودی ها برای تهیه دستورجلسه خواهد بود. برای مثال اگر شما اطلاع داشته باشید که گارانتی بلندمدت برای طرف مقابل بسیار مهمتر از قیمت است، شما می توانید با ارایه گارانتی بلندمدت قیمت بیشتری از ایشان طلب کنید. نکته مهم اینکه شما باید قبلا محاسبه کرده باشید که این افزایش مدت گارانتی چه مقدار هزینه برای شما خواهد داشت و به ازای آن چه مقدار قیمت را باید بالا ببرید. مطلب مهم اینکه این برنامه بایستی به صورت مکتوب و مدون باشد که در حین مذاکرات باید مورد مراجعه قرار گیرد. بدین ترتیب در پیچ و خم مذاکرات این برنامه مدون به صورت یک نقشه راه برای شما عمل کرده واز گیج شدن و پریشانی تیم شما جلوگیری خواهد کرد.

توجه داشته باشید که لازم نیست در ازای گرفتن هر امتیاز شما هم باید امتیاز بدهید. این دامی است که مذاکره کنندگان کارکشته برای تازه کارها پهن می کنند یک امتیاز به ظاهر با ارزش (ولی در حقیقت بی ارزش برای خودشان) را پیشنهاد می کنند و در قبال آنه انتظار گرفتن امتیازات با ارزش دارند. در مقابل چنین پیشنهاداتی به خصوص در مذاکرات پیچیده و مذاکره کنندگانی که پیچیده رفتار می کنند با احتیاط عمل کنید و پیش از پاسخگویی آنها را به دقت بررسی کنید.

زمانبندی: زمان یک فاکتور حیاتی در مذاکرات است که رفتار امتیاز دهی را کنترل می کند  و زمان امتیاز دهی  به همان اندازه چگونگی امتیاز دادن مهم است. به عنوان مثال در مورد موضوعی که برای شما مهم است هرگز طرف اولی نباشید که کوتاه می آید. در این صورت طرف مقابل تصور خواهد کرد که مساله برای شما اهمیت زیادی ندارد. به علاوه این حرکت به عنوان ضعف محسوب شده و طرف مقابل شما را با درخواست امتیاز های مکرر بمباران خواهد کرد لذا هرگز در ابتدای فرایند امتیازدهی نکنید. در اینجا لازم به اشاره  دوباره به اهمیت داشتن برنامه برای امتیاز دهی است. 

همگرایی به سمت صفر[4]: مقدار و ارزش امتیازاتی که می دهید باید به صورت کاهشی باشد. اگر در ابتدا پنج هزار دلار به خریدار تخفیف بدهید و در مراحل بعد اگر برای تمام کردن معامله ده هزار دلار تخفیف پیشنهاد کنید خریدار متقاعد می شود که اگر صبر کند و معامله را به تاخیر بیاندازد امتیازات بهتری به دست خواهد آورد. به جای اینکار میزان ارزش امتیازاتی که می دهید از ابتدا به انتها باید به سمت صفر همگرا شود. به عنوان مثال شما باید به ترتیب 40 درصد 30 درصد 20 درصد و نهایتا 10 درصد کل میزان کل تخفیف را باید به طرف دیگر ارایه دهید.

---

[1] Contingent Concessions

[2]Make Concessions in Installments

[3] Concession/Trading Plan

 

[4] Converge on Zero

اثر تکنولوژی های تحول آفرین در آینده انسان

اثر تکنولوژی های تحول آفرین

 

 

 

در این فیلم Eric Schmidt مدیراجرایی شرکت گوگل در خصوص پدیده تحول آفرینی تکنولوژی های جدید صحبت می کند و آنهایی را که انتظار می رود بیشترین اثر را بر روی اقتصاد، مدل های کسب و کار و مردم داشته باشند انتخاب می کند. این مصاحبه توسط  James Manyika یکی از مدیران دفتر سانفرانسیسکوی شرکت McKinsey در فوریه  2013 انجام شده است.

در زیر این فیلم متن ویرایش شده صحبت های Eric Schmidt آورده شده است.

 

 

 

Video Transcript

Biology goes digital

 

The screen that you want to apply about technology is not what technologies are interesting, because there are so many that are interesting. You want to look at which ones have a chance of having a volume impact on many, many people, or large segments of the society.

We’re going, in a single lifetime, from a small elite having access to information to essentially everyone in the world having access to all of the world’s information. That has huge implications for privacy, communications, security, the way people behave, the way information is spread, censorship, how governments behave, and so forth.

چگونه مذاکرات بین المللی موفق داشته باشیم- بخش چهاردهم

چگونه مذاکرات بین المللی موفق داشته باشیم- بخش چهاردهم

لینک به بخش قبلی

سری مباحث "چگونه مذاکرات بین المللی موفق داشته باشیم" در وب لاگ و کانال تلگرام شرکت تدبیر انرژی امید دنبال کنید.

 

استراتژی های کاربردی

فارغ از هر نوع مذاکره و هر سبکی که استفاده می شود استراتژی های  کاربردی وجود دارد که هر مذاکره کننده ای باید از آنها آگاه بوده و در موقع لزوم بتواند از آنها استفاده کند. در اینجا مهمترین آنها که توسط شرکتهای معتبر استفاده می شوند توضیح داده می شوند:

1-    استراتژی های طرف ثالث

  در این حالت باید از طرف سومی استفاده کرد که می تواند بر طرف مقابل مذاکره اثرگذار باشد. انواع مختلفی از طرفهای سوم مورد استفاده در مذاکرات وجود دارد معمول ترین آنها وکیل^[1]، نماینده^[2] و قاضی^[3] هستند. تعاریف مربوط به این سه گروه مشخص هستند و به علت استفاده روزمره از آنها نیازی به توضیح بیشتر نیست. ولی انواع دیگری وچود دارند که به بحث و توضیح بیشتر نیاز دارند.

میانجی^[4]:این حالت بیشتر در حالتی که دو طرف به مشکل بر خورده اند (همانند زمان دعوا و بروز اختلافات)  استفاده می شود. میانجی به تحکیم روابط و یافتن راه حل های مورد پسند دو طرف  کمک می کند.  آمارهای مختلف  نشان می دهد که میانجی ها نفشی مثبت در مذاکرات و حل مشکلات دارند.

مشاور^[5]: یک طرف سوم با تجربه و زبده در زمینه موضوع مذاکره است که با استفاده از برقراری ارتباط با دو طرف و آنالیز مشکلات و ارایه راه حل ها مشکلات را حل می کند

داور^[6]: این گروه دارای قدرت دیکته کردن راه حل را به دو طرف دارند. معمولا مواقعی به کار می روند که قراردادی وجود داشته و بر اساس قرارداد داور مشخص می شود. باید توجه داشت قدرت داور می تواند از قدرت قاضی بیشتر باشد چون همیشه می توان در برابر رای دادگاه تقاضای استیناف کرد ولی رای داور-اگر در قرارداد ذکر شود  ویا براساس قوانین کشوری/ایالتی و بین المللی - را باید پذیرفت.

آشتی دهنده^[7]: کسی که به عنوان یک مجرای ارتباطی عمل می کند و بیشتر سعی دارد دو طرف با یکدیگر آشتی کنند.

در چه مواقعی باید از طرف سوم در مذاکرات استفاده کرد:

·        در مواقع پر استرس و فشار (کاری-شخصی و...): در این مواقع اکثر اشخاص نمی توانند به روشنی و عاقلانه فکر کنند و درست تصمیم گیری کنند. لذا داشتن فرد یا شرکت سوم که به دور از این فشارهاست بسیار مفید خواهد بود.

·        وقتی که تخصص لازم در زمینه مذاکره در شرکت وجود ندارد: در زمانی که طرف مقابل تجربه بالایی در زمینه مذاکره دارد (به عنوان مثال خرید یک دستگاه پیچیده از یک سازنده خارجی معتبر). در چنین مواقعی استفاده از طرف سوم متخصص و با تجربه به بالانس و تعادل قدرت در مذاکره کمک بسیاری می کند.

·        وقتی که بسیار حریص و مشتاق هستید که به هر قیمتی به نتیجه مذاکره برسید. در این حالت شما امتیازات با ارزش بسیاری را در ازای امتیازات کم اهمیت – یا بی اهمیت- به طرف مقابل خواهید داد. در چنین حالتی داشتن طرف سوم که به عنوان یک ترمز در مقابل اشتیاق بیش از اندازه شما عمل کند بسیار مهم است. مثال جالب در زندگی روزمره همراه بردن یک فرد باتجربه در زمان خرید خودرو است.

·        وقتی خودبینی و غرور شما را فرا گرفته و نمی توانید از شرشان خلاص شوید. در این حالت باید حتما از طرف سومی که فارغ از این مسایل است در مذاکرات استفاده شود.

---

[1] Lawyer

[2] Agent

[3] Judge

[4] Mediator

[5] Consultant

[6] Arbitrator

[7] Conciliator

چگونه مذاکرات بین المللی موفق داشته باشیم- بخش سیزدهم

چگونه مذاکرات بین المللی موفق داشته باشیم- بخش سیزدهم

لینک به بخش قبلی

 

چه استراتژی و سبکی باید برای مذاکرات  انتخاب کرد؟

در ابتدا به نکات زیر توجه کنید:

·        برای انتخاب استراتژی درست و اجرای موثر آن لازم است که از محیط و موقعیت آگاهی درست و دقیقی داشت. یعنی علاوه بر آگاهی از محیط کلی کسب وکار (درون و برون سازمان خود و طرف مقابل)آگاهی از موقعیت به معنی درک درست از نوع ارتباطی است که شما قصد دارید با طرف دیگر مذاکرات برقرار کنید و اهمیت نسبی نتیجه مذاکرات می باشد. به عنوان مثال استراتژی مورد استفاده برای مذاکره در مورد خرید یک قطعه کم ارزش با فروشنده ای که فقط یک بار از آن خرید می کنید با استراتژی برای مذاکره در مورد ادغام شرکت خود با شرکت دیگر متفاوت خواهد بود.

·        با آگاهی از اطلاعات به دست آمده و اهداف تعیین شده در دو بخش جمع آوری اطلاعات و فرمول بندی و تطبیق آنها با شرایطی که در انواع و سبک های مذاکره توضیح داد شد می توان نوع مذاکره را تشخیص داده و بهترین سبک /یا سبک های مناسب  را انتخاب کرد.

·        آگاهی از موقعیت نباید با جزئیات غیر مهم اشتباه گرفته شود )مثلا طرفهای مذاکره چه لباسی با چه رنگی پوشیده اند ویا پشت میز چگونه نشسته اند). نمودار پایین به شما کمک می کند که موقعیتهای مذاکرات را ارزیابی و سبک و روش مناسب را انتخاب کنید. در ادامه پنج دسته اصلی سبک ها توضیح داده خواهد شد.

·        در بیشتر مواقع استراتژی مذاکره قابل انتخاب است (چند انتخاب وجود دارد و مذاکره کننده مجبور به استفاده از یک نوع استراتژی نیست)

·        نمودار زیر راهنمای خوبی برای انتخاب سبک مذاکرات است.

چگونه مذاکرات بین المللی موفق داشته باشیم- بخش دوازدهم

چگونه مذاکرات بین المللی موفق داشته باشیم- بخش دوازدهم

 

لینک به بخش قبلی

 

سری مباحث "چگونه مذاکرات بین المللی موفق داشته باشیم" در وب لاگ و کانال تلگرام شرکت تدبیر انرژی امید دنبال کنید.

پنج دسته اصلی سبک های مذاکره

پنج دسته اصلی سبک های مذاکره تعریف شده است که این سبک ها می توانند به عنوان راهکارهایی برای رسیدن به نتیجه مورد نظر و یا برای تحلیل رفتار و روش طرف های دیگر مذاکره استفاده شوند:

1- دسته رقابتی (برد-باخت)[1]: بدون در نظر گرفتن منافع و موقعیت بر روی موقعیت و منافع خود پافشاری کنید.

در مواقع زیر از سبک فوق استفاده کنید:

·        شما قدرت بالایی دارید و مطمئن هستید که حق با شماست.

·        در مورد موضوعات بسیار حیاتی که کوتاه آمدن ضربه جبران ناپذیری به شما خواهد زد.

·        مذاکره فقط برای یک بار معامله است و

·        شما جایگزین های بسیار خوبی دارید و

·        نتیجه مذاکره فعلی از ارتباط طولانی مدت با طرف دیگر بسیار مهم تر است و

·        طرف دیگر هیچ راهی برای تلافی کردن ندارد.

 

2- دسته طفره روی (اجتناب)[2]: در حال حاضرهیچ سودی در و مطرح کردن مشکل نمی بینید. در زمانهایی از این دسته استفاده کنیدکه:

·         پرداختن به موضوع مورد نظرفقط به ضرر شما خواهد بود و

·        شما احتیاج به وقت بیشتر برای آمادگی و جمع آوری اطلاعات دارید و

·        نگهداری رابطه یا اعتمادسازی با طرف مقابل سود اندکی برای شما دارد و

·        نتیجه مذاکره برای شما ارزش زیادی ندارد و

·        و شما مطمئن هستید که در حال حاضر موضوع ارزش مواجهه ندارد و به احتمال زیاد باعث بن بست در مذاکرات و یا خراب شدن رابطه می شود.

3- دسته همسازی (تطبیق)^[3]: در این حالت به منافع طرف مقابل بیش از منافع خود ارزش قایل شوید تا رابطه حفظ شود و تقویت شود. در زمانی از این دسته استفاده کنید که:

·        سطح اعتماد بالایی بین طرفین وجود دارد یا

·        در عین اینکه نتیجه مذاکره مهم است ولی به اندازه حفظ رابطه حیاتی نیست یا

·        برای ایجاد حسن نیت برای بعد

4- دسته همکاری (برد-برد)^[4]: منافع تمام طرفهای مذاکره برآورده شده و  تعهدات واقعی و پایدار به دست می آید.. در اینجا هدف بیشینه کردن منافع برای همه (بزرگ کردن کیک برای همه) می باشد:

·        قدرت، اطلاعات و منافع به اشتراک گذاشته می شود و

·         ارتباطات مستمر هستند و

·        هر دو طرف جایگزین های خوبی دارند و

·        در اثر همکاری منافع بسیاری عاید دو طرف می شود و

·        گزینه های خلاقانه برای ایجاد ارتباط بین منافع مشترک و افزایش آنها وجود دارد.

 

5- دسته مصالحه (برد-باخت/باخت-برد): برای برآورده ساختن نسبی منافع تمام طرف های درگیر تلاش می شود. در حقیقت مشابه عبارت عامیانه " نه حرف من، نه حرف تو" است. این دسته برای حالتهای زیر مفید خواهد بود:

·        مسایل اهمیت چندانی ندارند.

·        زمان بسیار اهمیت دارد و به حل مشکلات در زمان کوتاه نیاز است. یا

·        بعد از اینکه استفاده از روش های همکاری نتیجه نداده است یا

·        دو طرف مذاکره هم سطح هستند و منافع متناقضی دارند یا

·        اهداف اهمیت متوسطی دارند ولی ارزش استفاده از روشهای تهاجمی تر را ندارند یا

·        وقتی در مورد مسایل مهم توافق حاصل شده و فقط چند موضوع کم اهمیت تر باقی مانده که جلوی پیشرفت مذاکرات را می گیرند.

 

---

[1] Competitive (win-lose)

[2] Avoidance

[3] Accommodation

[4]Collaboration (win-win) 

چگونه مذاکرات بین المللی موفق داشته باشیم- بخش یازدهم

چگونه مذاکرات بین المللی موفق داشته باشیم- بخش یازدهم

لینک به بخش قبلی

1          به وجود آوردن استراتژی

1.1      تعریف استراتژی

 برای استراتژی تعاریف بسیار مختلفی ارایه شده است که پرداختن به آنها در این مقوله نمی گنجد.  در منابع مختلف مربوط به مذاکرات دسته بندی ها و نامگذاری های  گوناگونی در مورد استراتژی ها، سبک ها و روش های معمول ارایه شده است. جالب اینکه اصطلاحات مذکور ( استراتژی-سبک و روش) در منابع مختلف به جای یکدیگر استفاده شده است.

در اینجا استراتژی برنامه ای است که فعالیت ها و تقدم و تاخر آنها را برای رسیدن به اهداف و نتایج مشخص، هدایت می کند.

تعریف بالا از سردرگمی مذاکره کننده جلوگیری می کند، بدین سان که یک مذاکره کننده آگاه جمع آوری اطلاعات را انجام داده (بخش اول) سپس به فرمول بندی مذاکرات (بخش دوم) پرداخته است. حال در این مرحله با توجه به اطلاعات کسب شده و فرمولهای مدون شده اقدام به تهیه طرح اصلی مذاکرات می نماید وهر یک از الگوهایی که در اینجا ارایه می شود (نوع – روش-سبک- استراتژی) ابزاری برای تهیه این طرح اصلی است.

1.2      دو گروه اصلی مذاکرات

تئوریسین های مذاکره معمولا برای مذاکرات دو گروه اصلی تعریف می کنند:

1.2.1    مذاکره توزیعی[1]:در این حالت فرض مذاکره کنندگان توزیعی بر این است که ارزش موجود برای مذاکره میزان ثابتی است و فقط نسبت توزیع بین طرف های مذاکره تغییر می کند و برد (به دست آوردن ارزش) یک طرف به معنای باخت (از دست دادن ارزش) طرف های دیگر خواهد بود. به همین دلیل  مذاکره توزیعی گاهی برد- باخت نیز نامیده می‌شود.

1.2.2    مذاکرهٔ یکپارچه یا منسجم[2]: مذاکره یکپارچه یا منجسم گاهی مذاکره اصولی شده یا مبتنی بر منفعت نیز نامیده می‌شود. در این نوع مذاکره کنندگان تلاش می کنند که با همکاری با یکدیگر مشکلات را حل کنند و میزان ارزش موجود را افزایش دهند. در این جا برد یک نفر ضرورتا به معنی باخت دیگری نیست.

این سری مطالب توسط نویسندگان گروه مدیریت شرکت تدبیر انرژی امید تالیف شده است و کپی و نشر آن بدون ذکر منبع مجاز نمی باشد. 

---

[1] Distributive negotiation )also: Zero sum(

[2]Integrative negotiation )also: Non-zero-sum and Win-win (