تفکر جز نگر در مقابل تفکر سیستمی (بخش دوم: تفکر سیستمی)

تفکر جز نگر در مقابل تفکر سیستمی

رویکرد کل نگر

در سالیان اخیر تفکر سیستمی به عنوان جایگزینی برای تفکر میکانیکی و تجزیه مدار مطرح گردیده است. این رویکرد دارای چهار ویژگی به قرار زیر می­ باشد:

1- غیر منتظره بودن

2- سلسله مراتب

3- ارتباطات

4- کنترل

چک لند سیستم را مجموعه ­ای از عناصر بهم مرتبط می­ داند که یک کل را شکل می­ دهند. این رویکرد کل نگر سیستمی با مسائل و مشکلات از طریق بررسی محیط و زمینه ­ای که در آن روی می ­دهند برخورد می­ کند. تفکر سیستمی به ویژه در حل مسائل پیچیده و بدساختاریافته بسیار مؤثر می­ باشد.

تفکر جز نگر در مقابل تفکر سیستمی (بخش اول: تفکر جز نگر)

تفکر جز نگر در مقابل تفکر سیستمی

چگونگی شکل گیری جریان های فکری، روش های تحلیل در علوم و روش شناسی ها از جالب ترین مباحث فلسفه علم هستند. بررسی اجمالی خیزش جریان های فکری در علم، بیانگر نحوه تأثیر دانش های گوناگون بر همدیگر و زایش شیوه های نوین در آن­هاست. سیستم مجموعه ای است از اجزای به هم وابسته که به علت وابستگی حاکم بر اجزای خود کلیت جدیدی را احراز کرده از نظم و سازمان خاصی پیروی می  نماید و در جهت تحقق هدف معینی که دلیل وجودی آن است، فعالیت می کند. از ابتدای تاریخ دو نوع نگرش نسبت به پدیده ها رایج بوده است. به کلامی دیگر دانشمندان و صاحبنظران جوامع هر پدیده­ای را به دو شیوه متفاوت مورد توجه خویش قرار می دادند.این دو نوع نگرش عبارت بودند از:

پنج رویکرد David Brodwin and L. J. Bourgeois در پیاده سازی استراتژی

پنج رویکرد David Brodwin and L. J. Bourgeois در پیاده سازی استراتژی

در پی تحقیقاتی که درخصوص عملکردهای مدیریت بعمل آمده است پنج شیوة اساسی برای اجرای استراتژیها ارائه شده است. این شیوه ها شامل طیف وسیعی چون اعلام به کارکنان که استراتژی تدوین شده را اجرا کنند و در نهایت تربیت کارکنانی که توانایی تدوین و اجرای استراتژیهای منطقی را دارند می باشد. در هر شیوه، مدیر نقشی متفاوت ایفا می کند و از روشهای مختلف مدیریت استراتژیک بهره می جوید.

5 رویکرد به صورت خلاصه

این پنج شیوه را شیوة فرماندهی، شیوه تغییر سازمانی، شیوه مشارکتی، شیوه فرهنگی و شیوه پویا می نامند که در ذیل به شرح اجمالی هر یک پرداخته خواهد شد:

معماری نامگذاری برند (Brand architecture)

معماری­ نامگذاری برند

کاپفرر (2012) شش نوع از معماری برند (استراتژی­های نامگذاری برند) را معرفی کرد که شامل:

1-    استراتژی برند- محصول (The product–brand strategy)

2-    استراتژی برند خط (The line brand strategy)

3-    استراتژی برند دامنه ­ای (The range brand strategy)

4-    استراتژی نشان تولید کننده (The maker’s mark strategy)

5-    استراتژی برند چتری (Umbrella brand strategies)

6-    استراتژی برند منبع یا برند مادر (Source brand or parent brand strategy)

هر یک از این 6 استراتژی بصورت مفصل تر در ادامه توضیح داده خواهند شد.

فصلنامه McKinsey Quarterly 2016 No. 4

فصلنامه McKinsey Quarterly 2016 No. 4

شرکت McKinsey & Company ،شرکتی چند ملیتی است که در زمینه مشاوره مدیریتی فعالیت می کند. این شرکت تحلیل های کمی و کیفی را به منظور ارزیابی تصمیمات مدیریتی انجام می دهد.حدود هشتاد درصد از بزرگترین شرکت های جهان تا کنون در موارد مختلف از خدمات مشاوره ای این شرکت استفاده کرده و یا می کنند. که این مشاوره ها به عنوان معتبرترین خدمات مشاوره مدیریتی جهان شناخته شده اند. این شرکت فصلنامه McKinsey Quarterly را منتشر می کند، که در آن بر روی مباحث مدیریتی و تئوری های سازمانی تمرکز شده است. برای دریافت  شماره چهارم سال 2016 این فصلنامه بر روی لینک زیر کلیک کنید.

Download Link:

McKinsey_Quarterly_Q4_2016

چگونه مذاکرات بین المللی موفق داشته باشیم- بخش شانزدهم

چگونه مذاکرات بین المللی موفق داشته باشیم- بخش شانزدهم

لینک به بخش قبلی

سری مباحث "چگونه مذاکرات بین المللی موفق داشته باشیم" در وب لاگ و کانال تلگرام شرکت تدبیر انرژی امید دنبال کنید.

 

استراتژی های بده-بستان (Tarde-off)

بده-بستان یک نوع امتیازدهی است با یک تفاوت مهم: در اینجا امتیازدهی کاملا به صورت شرطی است. یعنی فقط در صورتیکه طرف مقابل امتیاز الف را بدهد، شما امتیاز ب را به او خواهید داد.

 در حالیکه در امتیازدهی بسیاری امتیازات برای نشان دادن حسن نیت، اعتمادسازی برای بلندمدت ، دلجویی از یک مشتری و جلوگیری از باختن به یک رقیب ارایه می شود بدون اینکه در قبال آنها چیز قابل لمسی در کوتاه مدت دریافت شود.

مثال: در حال مذاکره با یک خریدار خارجی هستید و او از شما درخواست تخفیفی بیش از میزان معمول  می کند در این صورت شما اعلام می کنید که میزان تخفیف ب را قبول می کنید فقط در صورتی که آنها میزان خریدشان را به میزان الف بالا ببرند. در حقیقت شما با محاسبات نقطه سربه سر (Break-even-point)  می توانید مقدار الف را محاسبه کنید.

مثالی که قبلا اریه شده است: فرض کنید شرکت خارجی در قبال گسترش حوزه جغرافیایی نمایندگی انتظار دارد شما تمام هزینه های کارزار تبلیغی را به عهده بگیرید یا تامین نیروی انسانی خدمات پس از فروش را مجانی به عهده بگیرید. اینکه این در مجموع به نفع یا ضرر شما است بستگی دارد به میزان درآمد و سودی که شما از داشتن بازار بزرگتر به دست می آورید در مقابل هزینه هایی اضافی و امتیازاتی که می دهید. در این جا داشتن برآوردهای درست و دقیق از هزینه های لازم برای انجام فعالیتها و امتیازاتی که داده می شود ضروری است.

شما باید جدولی از نیازهایی که برای شما ضروری است تهیه کنید و در ستون مقابل مبلغی را که در قبال آنها حاضرید بپردازید را معلوم کنید. توجه داشته باشید که  برخی امتیازات به صورت مقادیرکمی نیستند دراین حالت معادلی کمی باید برای آنها تهیه شود. به عنوان مثال در حالت درخواست نمایندگی انحصاری در نگاه اول امتیاز کمی واضحی به طور مشخص نداشته باشد در این حال شما باید میزان فروش بیشتر، قیمت بالاترو اعتبار بیشتری که می توانید داشته باشید را به مقادیر کمی تبدیل کنید. 

چگونه مذاکرات بین المللی موفق داشته باشیم- بخش پانزدهم

چگونه مذاکرات بین المللی موفق داشته باشیم- بخش پانزدهم

لینک به بخش قبلی

سری مباحث "چگونه مذاکرات بین المللی موفق داشته باشیم" در وب لاگ و کانال تلگرام شرکت تدبیر انرژی امید دنبال کنید.

 

 

استراتژی های امتیازدهی

بیشتر مردم می دانند که چانه زنی و رد وبدل کردن امتیاز بخشی ازمذاکره است و شما باید آماده باشید تا امتیاز بدهید و در قبال آنها امتیاز بگیرید ولی غالبا طرف مقابل ارزش لازم را برای آنها قایل نمی شود و متقابلا به طرز مناسب  و برابر امتیاز نمی دهد. در اینجا راهکارهای عملی برای جلوگیری از این مسایل ارایه می شود.

1)     امتیازهایی را که می خواهید بدهید به طور واضح  برجسته کنید: در مذاکره طرف مقابل همیشه سعی می کند که امتیازاتی که شما می دهید را کم ارزش و یا حتی بی ارزش جلوه دهد چون نمی خواهد در قبال آنها امتیاز مناسب را بدهد. بنابراین این وظیفه شماست که آنها را به طور واضح و چشمگیر به طرف مقابل نشان دهید.

برای برجسته سازی چند قاعده کلی وجود دارد:

·        معلوم کنید آنچه شما ارایه می دهید و یا از گرفتن آن چشم پوشی می کنید برای شما هزینه دارد (بدین وسیله طرف مقابل متوجه ارزش امتیاز مذکور برای شما می شود). به عنوان مثال فرض کنید که در یک مذاکره برای نمایندگی  یک شرکت خارجی شما تهیه کردن پیشنهادات فنی را تقبل می کنید در این حالت شما باید میزان هزینه هایی که این فعالیت هابرای شرکت شما در بر دارد را به طرف خارجی گوشزد کنید.

·        معلوم کنید از دادن این امتیاز چه منافعی عاید طرف مقابل می شود. همیشه طرف دیگر مذاکره بر اساس منافعی که از امتیاز شما عایدش می شود به شما متقابلا امتیاز می دهد نه براساس ضرری که متوجه شما می شود. برای مثال در مثال بالا شما باید به طرف خارجی گوشزد کنید که اگر پیشنهادات فنی را خود تهیه کند چه هزینه هایی باید متقبل شود.

·        به راحتی و به سرعت از خواسته های اولیه خود دست نکشید.  اگر طرف دیگر خیال کند که درخواست های اولیه شما جدی نبوده، گذشتن از آنها امتیازدهی محسوب نخواهد شد. در مقابل اگر درخواست های اولیه شما در نظر طرف دیگر جدی و معقول باشد، گذشتن از آنها امتیازدهی مهمی جلوه خواهد کرد. بنابراین از درخواست های اولیه خود به اندازه کافی دفاع کنید و از آن به عنوان نقطه مرجع برای مشخص سازی و جلوه بخشیدن به امتیاز دهی خود استفاده کنید. به عنوان مثال اگر در جایی می توانید قیمت خرید را 4 درصد افزایش دهید در چند مرحله و پس از چانه زنی های پیاپی این کار رابکنید.

2)     مواردامتیازدهی متقابل را برای طرف مقابل مشخص کرده و آنها را درخواست کنید: وقتی شما امتیازهایی را که می دهید مشخص می کنید، برای طرف دیگر برای دادن امتیاز متقابل تعهد ایجاد می شود. ولی گاهی اوقات طرف دیگر در دادن امتیاز متقابل تعلل می کند. برای سرعت بخشیدن به فرآیند گرفتن امتیاز متقابل به طور واضح ولی سیاستمدارانه مساله را مطرح کنید.  برای مثال در نظر بگیرید که یک شرکت خدمات رایانه با یکی از مشتریان در حال مذاکره است. مشتری شکایت دارد که تخمین هزینه ها برای پروژه مورد مذاکره به طور غیرمعقولانه ای بالاست و مدیر پروژه شرکت خدمات رایانه عقیده دارد که با توجه به پیچیدگی پروژه و زمان تحویل کوتاه برآورد پیشنهادی دقیق است. اگر مدیر پروژه شرکت رایانه بخواهد امتیازی به طرف مقابل بدهد بهتر است بگوید: گرچه برای ما آسان نیست ولی ما یک مقدار تخفیف می دهیم تا نظر شما تامین شود و ما انتظار داریم که حالا که شما به خواسته خود رسیده اید ودر موقعیت بهتری برای انجام تغییرات هستید، تغییراتی در مدت زمان پروژه بدهید. اضافه کردن یک ماه به زمان اجرای پروژه کمک بسیاری به ما خواهد کرد.توجه کنید که مدیر پروژه سه نکته را مطرح کرده است:

·        اول، امتیاز داده شده را به طور مشخص اعلام می کند: " گرچه برای ما آسان نیست ولی ما یک مقدار تخفیف می دهیم".

·        دوم، به طور سنجیده امتیاز متقابل را درخواست می کند: " ما انتظار داریم که حالا که شما به خواسته خود رسیده اید ودر موقعیت بهتری برای انجام تغییرات هستید..."

·        سوم، به طور دقیق و مشخص امتیاز متقابل را معلوم می کند: " . اضافه کردن یک ماه به زمان اجرای پروژه..."

گرچه هر سه این نکات مهم و حیاتی هستند ولی مذاکره کنندگان اغلب اهمیت نکته "به طور دقیق و مشخص معلوم کردن امتیاز متقابل" را دست کم می گیرند. به خاطر داشته باشید که هیچکس بهتر از شما اهمیت امتیازهایی که نیاز دارید را نمی داند و اگر شما به طور واضح نظر خود را بیان نکنید طرف مقابل امتیازی که دادن آن کمترین هزینه را برای وی دارد به شما خواهد داد.

3)     امتیازات را به طور مشروط ارایه کنید[1]: گرچه بهترین حالت در مذاکرات این است که طرفین نسبت به یکدیگر حسن نیت و اعتماد داشته باشند و بر سر امتیازات چانه زنی بیهوده نداشته باشند. متاسفانه چنین حالتی بسیار کم اتفاق می افتد. در حالتی که میزان اعتماد بین طرفین پایین است یکی از بهترین راهکارها ارایه کردن امتیازات به طور مشروط است. در مثال شرکت خدمات رایانه که در قبل به آن اشاره شد، مدیر پروژه می تواند بیان کند که:" فقط در صورتی ما قیمت را کاهش می دهیم که شما زمان اجرای پروژه را یک ماه افزایش دهید."

امتیازات مشروط ریسک کمی دارند چون به شما اجازه می دهند که به طرف مقابل نشان دهید که در حالیکه جا برای انعطاف دارید اگر آنها امتیاز متفابل را ندهند نمی توانند از شما امتیاز بگیرند. در نظر داشته باشید که استفاده مکرر از این راهکار ممکن است به فرآیند اعتماد سازی لطمه بزند بدین صورت که اگر شما دادن هر امتیازی را مشروط به گرفتن امتیازمتقابل کنید رفتار شما به منزله کسی که فقط فکر منافع خود است و به منافع و اهداف مشترک توجهی ندارد جلوه خواهد کرد.

4)     به طور مرحله به مرحله (قسطی) امتیاز بدهید^[2]: یک امتیاز اگر به صورت مرحله به مرحله داده شود اثر بهتری از ارایه آن به صورت یکباره دارد:

·        بیشتر مذاکره کنندگان انتظار دارند که مذاکرات به صورت چانه زنی های چندباره صورت بگیرد که در آنها دو طرف چندبار امتیاز می دهند تا به نتیجه نهایی می رسند. اگر شما هر چه امتیاز دارید در مرحله اول ارایه کنید طرف مقابل ممکن است تصور کند که شما خست به خرج می دهید و به اندازه ای که می توانید، امتیاز نمی دهید.

·        ممکن است در یکی از مراحل امتیاز دهی متوجه شوید که لازم نیست امتیازاتی به بزرگی که قبلا فکر می کردید بدهید. در هنگام مرحله به مرحله امتیاز دادن ممکن است شما هر چه می خواهید به دست آورید بدون آنکه همه امتیازاتی که در چنته دارید ارایه کرده باشید که از آنها می توانید برای گرفتن امتیارات اضافی استفاده کنید.

·        وقتی امتیازات کم کم و در طول مذاکرات ارایه می شوند به طرف مقابل القاء می شود که شما انعطاف پذیر و آماده شنیدن حرف ها و نیازهای آنها هستید. هر بار که امتیاز می دهید شما فرصت مشخص کردن آنها و به دست آوردن امتیاز مثبت برای خود را خواهید داشت.

نکته مذاکره کنندگان موفق در عین حالی که تلاش می کنند امتیاز بگیرند سعی می کنند امتیازات طرف مقابل را ارج نهاده ودر قبال آنها امتیازات مناسب را در نظر گیرند. چون می دانند که اگر فقط به فکر امتیازگیری به نفع خود باشند به رابطه دو شرکت آسیب می زنند و اعتماد متقابل را از بین می برند که در دراز مدت به ضرر خودشان نیز خواهد بود.

برنامه دادوستد امتیازات[3]: پیش از ورود به مذاکرات شما باید به طور روشن اهداف خود و اهداف طرف مقابل را بدانید و همچنین ترتیب اهمیت اهداف و امتیازات خود و طرف مقابل و نحوه ای که آنها را معامله خواهید کرد بدانید. در حقیقت برنامه دادوستد امتیازات   جدولی است که اهداف شما از مذاکرات، جایگاه و موقعیت  شما  و امتیازاتی که شما می توانید معامله کنید و ترتیب اهمیت آنها را نشان می دهد. توجه داشته باشید که برنامه دادوستد امتیازات یکی از ورودی ها برای تهیه دستورجلسه خواهد بود. برای مثال اگر شما اطلاع داشته باشید که گارانتی بلندمدت برای طرف مقابل بسیار مهمتر از قیمت است، شما می توانید با ارایه گارانتی بلندمدت قیمت بیشتری از ایشان طلب کنید. نکته مهم اینکه شما باید قبلا محاسبه کرده باشید که این افزایش مدت گارانتی چه مقدار هزینه برای شما خواهد داشت و به ازای آن چه مقدار قیمت را باید بالا ببرید. مطلب مهم اینکه این برنامه بایستی به صورت مکتوب و مدون باشد که در حین مذاکرات باید مورد مراجعه قرار گیرد. بدین ترتیب در پیچ و خم مذاکرات این برنامه مدون به صورت یک نقشه راه برای شما عمل کرده واز گیج شدن و پریشانی تیم شما جلوگیری خواهد کرد.

توجه داشته باشید که لازم نیست در ازای گرفتن هر امتیاز شما هم باید امتیاز بدهید. این دامی است که مذاکره کنندگان کارکشته برای تازه کارها پهن می کنند یک امتیاز به ظاهر با ارزش (ولی در حقیقت بی ارزش برای خودشان) را پیشنهاد می کنند و در قبال آنه انتظار گرفتن امتیازات با ارزش دارند. در مقابل چنین پیشنهاداتی به خصوص در مذاکرات پیچیده و مذاکره کنندگانی که پیچیده رفتار می کنند با احتیاط عمل کنید و پیش از پاسخگویی آنها را به دقت بررسی کنید.

زمانبندی: زمان یک فاکتور حیاتی در مذاکرات است که رفتار امتیاز دهی را کنترل می کند  و زمان امتیاز دهی  به همان اندازه چگونگی امتیاز دادن مهم است. به عنوان مثال در مورد موضوعی که برای شما مهم است هرگز طرف اولی نباشید که کوتاه می آید. در این صورت طرف مقابل تصور خواهد کرد که مساله برای شما اهمیت زیادی ندارد. به علاوه این حرکت به عنوان ضعف محسوب شده و طرف مقابل شما را با درخواست امتیاز های مکرر بمباران خواهد کرد لذا هرگز در ابتدای فرایند امتیازدهی نکنید. در اینجا لازم به اشاره  دوباره به اهمیت داشتن برنامه برای امتیاز دهی است. 

همگرایی به سمت صفر[4]: مقدار و ارزش امتیازاتی که می دهید باید به صورت کاهشی باشد. اگر در ابتدا پنج هزار دلار به خریدار تخفیف بدهید و در مراحل بعد اگر برای تمام کردن معامله ده هزار دلار تخفیف پیشنهاد کنید خریدار متقاعد می شود که اگر صبر کند و معامله را به تاخیر بیاندازد امتیازات بهتری به دست خواهد آورد. به جای اینکار میزان ارزش امتیازاتی که می دهید از ابتدا به انتها باید به سمت صفر همگرا شود. به عنوان مثال شما باید به ترتیب 40 درصد 30 درصد 20 درصد و نهایتا 10 درصد کل میزان کل تخفیف را باید به طرف دیگر ارایه دهید.

---

[1] Contingent Concessions

[2]Make Concessions in Installments

[3] Concession/Trading Plan

 

[4] Converge on Zero

چگونه مذاکرات بین المللی موفق داشته باشیم- بخش چهاردهم

چگونه مذاکرات بین المللی موفق داشته باشیم- بخش چهاردهم

لینک به بخش قبلی

سری مباحث "چگونه مذاکرات بین المللی موفق داشته باشیم" در وب لاگ و کانال تلگرام شرکت تدبیر انرژی امید دنبال کنید.

 

استراتژی های کاربردی

فارغ از هر نوع مذاکره و هر سبکی که استفاده می شود استراتژی های  کاربردی وجود دارد که هر مذاکره کننده ای باید از آنها آگاه بوده و در موقع لزوم بتواند از آنها استفاده کند. در اینجا مهمترین آنها که توسط شرکتهای معتبر استفاده می شوند توضیح داده می شوند:

1-    استراتژی های طرف ثالث

  در این حالت باید از طرف سومی استفاده کرد که می تواند بر طرف مقابل مذاکره اثرگذار باشد. انواع مختلفی از طرفهای سوم مورد استفاده در مذاکرات وجود دارد معمول ترین آنها وکیل^[1]، نماینده^[2] و قاضی^[3] هستند. تعاریف مربوط به این سه گروه مشخص هستند و به علت استفاده روزمره از آنها نیازی به توضیح بیشتر نیست. ولی انواع دیگری وچود دارند که به بحث و توضیح بیشتر نیاز دارند.

میانجی^[4]:این حالت بیشتر در حالتی که دو طرف به مشکل بر خورده اند (همانند زمان دعوا و بروز اختلافات)  استفاده می شود. میانجی به تحکیم روابط و یافتن راه حل های مورد پسند دو طرف  کمک می کند.  آمارهای مختلف  نشان می دهد که میانجی ها نفشی مثبت در مذاکرات و حل مشکلات دارند.

مشاور^[5]: یک طرف سوم با تجربه و زبده در زمینه موضوع مذاکره است که با استفاده از برقراری ارتباط با دو طرف و آنالیز مشکلات و ارایه راه حل ها مشکلات را حل می کند

داور^[6]: این گروه دارای قدرت دیکته کردن راه حل را به دو طرف دارند. معمولا مواقعی به کار می روند که قراردادی وجود داشته و بر اساس قرارداد داور مشخص می شود. باید توجه داشت قدرت داور می تواند از قدرت قاضی بیشتر باشد چون همیشه می توان در برابر رای دادگاه تقاضای استیناف کرد ولی رای داور-اگر در قرارداد ذکر شود  ویا براساس قوانین کشوری/ایالتی و بین المللی - را باید پذیرفت.

آشتی دهنده^[7]: کسی که به عنوان یک مجرای ارتباطی عمل می کند و بیشتر سعی دارد دو طرف با یکدیگر آشتی کنند.

در چه مواقعی باید از طرف سوم در مذاکرات استفاده کرد:

·        در مواقع پر استرس و فشار (کاری-شخصی و...): در این مواقع اکثر اشخاص نمی توانند به روشنی و عاقلانه فکر کنند و درست تصمیم گیری کنند. لذا داشتن فرد یا شرکت سوم که به دور از این فشارهاست بسیار مفید خواهد بود.

·        وقتی که تخصص لازم در زمینه مذاکره در شرکت وجود ندارد: در زمانی که طرف مقابل تجربه بالایی در زمینه مذاکره دارد (به عنوان مثال خرید یک دستگاه پیچیده از یک سازنده خارجی معتبر). در چنین مواقعی استفاده از طرف سوم متخصص و با تجربه به بالانس و تعادل قدرت در مذاکره کمک بسیاری می کند.

·        وقتی که بسیار حریص و مشتاق هستید که به هر قیمتی به نتیجه مذاکره برسید. در این حالت شما امتیازات با ارزش بسیاری را در ازای امتیازات کم اهمیت – یا بی اهمیت- به طرف مقابل خواهید داد. در چنین حالتی داشتن طرف سوم که به عنوان یک ترمز در مقابل اشتیاق بیش از اندازه شما عمل کند بسیار مهم است. مثال جالب در زندگی روزمره همراه بردن یک فرد باتجربه در زمان خرید خودرو است.

·        وقتی خودبینی و غرور شما را فرا گرفته و نمی توانید از شرشان خلاص شوید. در این حالت باید حتما از طرف سومی که فارغ از این مسایل است در مذاکرات استفاده شود.

---

[1] Lawyer

[2] Agent

[3] Judge

[4] Mediator

[5] Consultant

[6] Arbitrator

[7] Conciliator

چگونه مذاکرات بین المللی موفق داشته باشیم- بخش یازدهم

چگونه مذاکرات بین المللی موفق داشته باشیم- بخش یازدهم

لینک به بخش قبلی

1          به وجود آوردن استراتژی

1.1      تعریف استراتژی

 برای استراتژی تعاریف بسیار مختلفی ارایه شده است که پرداختن به آنها در این مقوله نمی گنجد.  در منابع مختلف مربوط به مذاکرات دسته بندی ها و نامگذاری های  گوناگونی در مورد استراتژی ها، سبک ها و روش های معمول ارایه شده است. جالب اینکه اصطلاحات مذکور ( استراتژی-سبک و روش) در منابع مختلف به جای یکدیگر استفاده شده است.

در اینجا استراتژی برنامه ای است که فعالیت ها و تقدم و تاخر آنها را برای رسیدن به اهداف و نتایج مشخص، هدایت می کند.

تعریف بالا از سردرگمی مذاکره کننده جلوگیری می کند، بدین سان که یک مذاکره کننده آگاه جمع آوری اطلاعات را انجام داده (بخش اول) سپس به فرمول بندی مذاکرات (بخش دوم) پرداخته است. حال در این مرحله با توجه به اطلاعات کسب شده و فرمولهای مدون شده اقدام به تهیه طرح اصلی مذاکرات می نماید وهر یک از الگوهایی که در اینجا ارایه می شود (نوع – روش-سبک- استراتژی) ابزاری برای تهیه این طرح اصلی است.

1.2      دو گروه اصلی مذاکرات

تئوریسین های مذاکره معمولا برای مذاکرات دو گروه اصلی تعریف می کنند:

1.2.1    مذاکره توزیعی[1]:در این حالت فرض مذاکره کنندگان توزیعی بر این است که ارزش موجود برای مذاکره میزان ثابتی است و فقط نسبت توزیع بین طرف های مذاکره تغییر می کند و برد (به دست آوردن ارزش) یک طرف به معنای باخت (از دست دادن ارزش) طرف های دیگر خواهد بود. به همین دلیل  مذاکره توزیعی گاهی برد- باخت نیز نامیده می‌شود.

1.2.2    مذاکرهٔ یکپارچه یا منسجم[2]: مذاکره یکپارچه یا منجسم گاهی مذاکره اصولی شده یا مبتنی بر منفعت نیز نامیده می‌شود. در این نوع مذاکره کنندگان تلاش می کنند که با همکاری با یکدیگر مشکلات را حل کنند و میزان ارزش موجود را افزایش دهند. در این جا برد یک نفر ضرورتا به معنی باخت دیگری نیست.

این سری مطالب توسط نویسندگان گروه مدیریت شرکت تدبیر انرژی امید تالیف شده است و کپی و نشر آن بدون ذکر منبع مجاز نمی باشد. 

---

[1] Distributive negotiation )also: Zero sum(

[2]Integrative negotiation )also: Non-zero-sum and Win-win (

فصلنامه McKinsey Quarterly 2016 No. 2

فصلنامه McKinsey Quarterly 2016 No. 2

شرکت McKinsey & Company ،شرکتی چند ملیتی است که در زمینه مشاوره مدیریتی فعالیت می کند. این شرکت تحلیل های کمی و کیفی را به منظور ارزیابی تصمیمات مدیریتی انجام می دهد.حدود هشتاد درصد از بزرگترین شرکت های جهان تا کنون در موارد مختلف از خدمات مشاوره ای این شرکت استفاده کرده و یا می کنند. که این مشاوره ها به عنوان معتبرترین خدمات مشاوره مدیریتی جهان شناخته شده اند. این شرکت فصلنامه McKinsey Quarterly را منتشر می کند، که در آن بر روی مباحث مدیریتی و تئوری های سازمانی تمرکز شده است. برای دریافت  شماره دوم سال 2016 این فصلنامه بر روی لینک زیر کلیک کنید.

Download Link:

McKinsey_Quarterly_Q2_2016
حجم: 4.19 مگابایت