پنج رویکرد David Brodwin and L. J. Bourgeois در پیاده سازی استراتژی
پنج رویکرد David Brodwin and L. J. Bourgeois در پیاده سازی استراتژی
در پی تحقیقاتی که درخصوص عملکردهای مدیریت بعمل آمده است پنج شیوة اساسی برای اجرای استراتژیها ارائه شده است. این شیوه ها شامل طیف وسیعی چون اعلام به کارکنان که استراتژی تدوین شده را اجرا کنند و در نهایت تربیت کارکنانی که توانایی تدوین و اجرای استراتژیهای منطقی را دارند می باشد. در هر شیوه، مدیر نقشی متفاوت ایفا می کند و از روشهای مختلف مدیریت استراتژیک بهره می جوید.
5 رویکرد به صورت خلاصه
این پنج شیوه را شیوة فرماندهی، شیوه تغییر سازمانی، شیوه مشارکتی، شیوه فرهنگی و شیوه پویا می نامند که در ذیل به شرح اجمالی هر یک پرداخته خواهد شد:
1. شیوه فرماندهی
رهبری استراتژیک بر تدوین استراتژی، بکارگیری منطق دقیق و تجزیه و تحلیل متمرکز می باشد. در این رویکرد یا خود رهبر استراتژی را توسعه می دهد یا یک تیم از برنامه ریزان را سرپرستی می نماید که مسئول تدوین دوره های بهینه عملکرد سازمان هستند. معمولاَ او ابزاری از قبیل منحنی های تجربی ، ماتریس های رشد- سهم بازار وتجزیه و تحلیل های صنعت و رقابت رادر تدوین بکار میگیرد.
این رویکرد ، سئوال سنتی مدیریت استراتژیک ، چگونه من می توانم به عنوان یک مدیر عمومی یک استراتژی را برای کسب و کارم ارتقا دهم که بتواند تصمیمات روز به روز من را در حمایت از اهداف با مدت طولانی تر مورد حمایت قرار دهد، را ارزیابی می نماید. به محض اینکه بهترین استراتژی تدوین شد ، رهبر آنرا به تمامی زیر دستانی که متصدی اجرای استراتژی هستند منتقل می نماید.
در این شیوه نحوه تعیین اهداف از بالا تعیین می شوند، نمودهای موفقیت آمیز بدون روش، معیارهای محصول گرا است. معمولاً سطح کمی از تلاش در گسترة سازمان در حین برنامه ریزی مورد نیاز است، در حین اجرا شامل نمی شود، دانش و قدرت اجرایی مورد نیاز مدیر اجرایی ارشد زیاد می باشد. شروط موفقیت این استراتژی عبارتست از:
الف) اعمال قدرت کافی توسط مدیر.
ب) در دسترس بودن اطلاعات دقیق و به هنگام و وجود ثبات منطقی در محیط.
ج) اجتناب نمودن مدیر تدوین گر استراتژی از تعصبات شخصی
و تأثیرات سیاسی اثرگذار بر محتوای استراتژی.
اشکال جدی این شیوه آن
است که انگیزه ی کارکنان را کاهش می دهد. کارکنانی که احساس می کنند در فرایند
تدوین استراتژی جایی ندارند به گروهی غیر مبتکر تبدیل می شوند. به هر حال این شیوه
میتواند در سازمانهای کوچکتری که در محیط با ثبات فعالیت می کنند مؤثر باشد.
عوامل محبوبیت این روش عبارتند از:
الف) ارائه چشم انداز ارزشمندی به مدیران به منظور تمرکز توان خود بر تدوین استراتژی و ملاحظه تقسیم کار مدیریت استراتژیک در دو مرحله تفکر و اقدام بطور همزمان.
ب) تمرکز بر جنبه های کمی و عینی تا عوامل کیفی و ذهنی مربوط به اقدامات متقابل رفتاری.
ج) احساس قدرت مدیران جاه طلب در جهت تأثیر گذاری تفکر و تصمیمات ایشان بر فعالیت هزاران نفر از کارکنان.
2. شیوه تغییر سازمانی
این رویکرد زمانی آغاز می گردد که رویکرد فرمانده به انتها برسد. رویکردتحول سازمانی این سئوال را ارزیابی می نماید : "من یک استراتژی دارم- اکنون چگونه می توانم سازمان خود را درگیر اجرای آن نمایم ؟" در اینجا هم رهبر استراتژیک تصمیمات مربوط به تغییرات استراتژی را اتخاذ می نماید و اگر قرار باشد که استراتژی بطور موَثری پیاده گردد تغییرات مناسب در ساختار ، پرسنل و سیستم های اطلاعاتی و پاداش دهی را درنظر میگیرد.
بدیهی ترین ابزار برای پیاده سازی استراتژی سازماندهی مجدد و یا تغییر پرسنل به منظور هدایت شرکت در جهت دلخواه می باشد.در اینجا نقش رهبر استراتژیک نقش یک مهندس معمار است که سیستم های اجرائی را برای پیاده سازی موَثر استراتژی طراحی می نماید.
معمولاَ رویکرد تغییر نسبت به رویکرد فرمانده اثر بخشی بیشتری دارد و به دلیل استفاده از تکنیک های چندین علوم رفتاری، برای پیاده سازی استراتژی های مشکل تر قابلیت استفاده دارد. این تکنیک برای معرفی تغییر در یک سازمان شامل اصول و مقدماتی مانند زیر می باشد : استفاده از توصیفات به جای لغات به منظور وارد کردن فعالیت های جدید مطلوب؛ تمرکز اولیه تلاش ها بر نیاز هائی که قبلاَ توسط بیشتر شرکت ها مهم تشخیص داده شده اند؛ داشتن راه حل های ارائه شده از طرف اشخاصی که اعتبار بالائی در سازمان دارند.
به هر حال رویکرد تحول به مدیران در هم جهت بودن با تغییرات سریع در محیط کمکی نمی نماید. این رویکرد می تواند موجب عکس العمل معکوس در شرایط عدم قطعیت یا تغییرات سریع گردد. نهایتا اینکه به نظر میرسد این رویکرد استراتژی را به حالت رو به پائین سوق دهد و این همان مشکل انگیزشی است است که در رویکرد فرمانده ملاحظه کردیم.
3. شیوه مشارکتی
این رویکرد در پاسخ به سئوال " چگونه می توانم تیم مدیریت ارشد را به سمت کمک به توسعه و ایجاد یک مجموعه ی متناسب از اهداف و استراتژی ها سوق دهم ؟" تصمیم گیری های استراتژیک را به سمت تیم مدیریت ارشد سوق می دهد.
رهبر استراتژیک و مدیر ارشد او ( روَسای بخش ، مدیران کل واحد تجاری یا مدیران ارشد اجرایی ) با درنظر گرفتن تغییرات استراتژیک پیشنهادی تدوین شده برای بحث و بررسی طولانی مدت با هم ملاقات می کنند. رهبر در این رویکرد پویائی گروه و تکنیک های طوفان مغزی را بکار میگیرد تا مدیران دارای دیدگاه های متفاوت را در فرایند برنامه ریزی استراتژیک مشارکت دهد.
در این شیوه اهداف در گروهی در رده بالای سازمان به بحث گذاشته و تعیین می شوند، نمودهای موفقیت آمیز بودن روش، برخورداری از حمایت های گسترده مدیریت رده بالا می باشد. معمولاً سطح زیادی از تلاش در حین برنامه ریزی در گستره ی سازمان مورد نیاز است لکن در حین اجرا کم می شود و دانش مورد نیاز و قدرت اجرایی مورد نیاز مدیر اجرایی ارشد متوسط می باشد. در این شیوه مدیر مسئول تدوین استراتژی از بقیه گروه مدیریتی می خواهد تا با مشورت، تدوین استراتژی و اجرای استراتژی را انجام دهند. مدیرانی که دارای دیدگاههای متفاوتی هستند تشویق می شوند نظرات خود را در قالب آنچه که تدبیر گروهی نامیده می شود مطرح کنند. نقش مدیر همانند نقش هماهنگ کننده ای است که از درک خود، پویایی گروه برای حصول اطمینان از اینکه تمامی نظرات، خوب مورد بحث و بررسی قرار می گیرند استفاده می کند. شیوه مشارکتی بر دو محدودیت موجود در دیگر شیوه های اجرایی که پیشتر اشاره کردیم، فائق می آید. با دستیابی به اطلاعاتی که با مشارکت مدیران نزدیک به عملیات جمع آوری می شود و با پدید آوردن جایگاهی برای بیان بسیاری از نظرات، این شیوه می تواند کیفیت و به هنگام بودن اطلاعات مربوط به استراتژی را افزایش دهد و به نسبتی که مشارکت، تعهد نسبت به استراتژی را بالا می برد احتمال اجرای کارآمد استراتژی را افزایش می دهد. گرچه شیوه ی مشارکتی ممکن است تعهد بیشتری نسبت به شیوه های پیشین ایجاد کند، اما احتمال دارد به استراتژی ضعیف تر منجر شود. این حقیقت که استراتژی بین مدیرانی مورد بحث قرار می گیرد که دارای نظرات متفاوت و احتمالاً اهداف متفاوت هستند، ممکن است موقعیت مدیریت را در تدوین اجرای استراتژی برتر کاهش دهد. از یک سو استراتژی ناشی از گفتگوی گروهی نسبت به استراتژی که توسط یک فرد یا یک گروه ستادی ایجاد می شود کمتر خیالی و بیشتر محافظه کارانه است. از سوی دیگر جمع آوری و ایجاد استراتژی توسط مدیران حوزه های مختلف ممکن است منجر به استراتژی شود که توجه بیشتری به حوزه عملیات خاصی دارد، اما از نظر استراتژیک، کمتر معقول است. همچنین روند گفت و گوها ممکن است آنقدر وقت گیر باشد که سازمان فرصتهایی را از دست بدهد و در واکنش سریع نسبت به تغییرات محیطی ناکام بماند.در نهایت یک ایراد اساسی، شیوه مشارکتی آن است که از نظر سازمانی، مبتنی بر یک تصمیم گیری واقعی جمعی نیست، زیرا مدیران رده بالا اغلب کنترل متمرکزی را در اختیار دارند. در واقع این شیوه، تمایز مصنوعی بین متفکران و مجریان را حفظ می کند و در استفادة کامل از توان بالقوه انسانی سراسر سازمان توفیقی حاصل نمی کند.
4. شیوه فرهنگی
این رویکرد به عنوان یک پاسخ به سئوال مدیریت استراتژیک یعنی "چگونه می توانم کل سازمان را به اهداف و استراتژی های سازمان متعهد سازم " رویکرد مشارکتی را تا سطوح پائین تر درون سازمان گسترش می دهد.
رهبر استراتژیک بر ایجاد و مشارکت یک رسالت مشخص برای سازمان تمرکز دارد و به کارمندان این اجازه را می دهد تا فعالیت های کاری خود را بر اساس این رسالت تنظیم نمایند. او نقش یک مربی را در ارائه ی جهت عمومی بازی می کند اما تصمیم گیری هائی را تشویق می کند تا جزئیات عملیاتی اجرای برنامه را تعیین نماید. ابزار مورد استفاده در ایجاد یک فرهنگ مشارکتی قوی از چنین عقاید ساده ای تحت عنوان نشر عقاید شرکت تا چنین تکنیک های پیچیده ای متفاوت می باشد.
در این شیوه تعیین اهداف در فرهنگ سازمان مستقر می باشد، نمودهای موفقیت آمیز بودن، روش وجود نیروهای اجرایی فعال می باشد. معمولاً سطح زیادی از تلاش در حین برنامه ریزی در گستره سازمان مورد نیاز است لکن در حین اجرا کم می شود و دانش مورد نیاز و قدرت اجرایی مورد نیاز مدیر اجرایی ارشد متوسط می باشد. این شیوه، شیوه مشارکتی را بسط می دهد و سطوح پایین تر سازمان را نیز در بر می گیرد. در این شیوه مدیر با ابزار و ارتقاء دیدگاه خود نسبت به مأموریت کل سازمان و سپس اجازه دادن به کارکنان که فعالیتهای خود را مطابق این مأموریت طر‍ح ریزی کنند، سازمان را هدایت می کند. مدیر نقش مربی را ایفا می کند و دستورالعملهای کلی صادر می کند اما در عین حال تصمیم گیری انفرادی بر اساس جزئیات عملیات استراتژی را تشویق می کند. طیف ابزارهای اجرایی بکار گرفته شده در ایجاد یک فرهنگ سازمانی نیرومند متفاوت می باشد. این تکنیک ها چیزی است که می توان آن را کنترل دسته سوم نامید. کنترل دسته اول نظارت مستقیم است، کنترل دسته دوم استفاده از مقررات، روش ها و ساختار سازمانی به منظور هدایت رفتار است و کنترل دسته سوم ظریف تر و بطور بالقوه نیرومندتر است و شامل اثرگذاری بر رفتار از طریق شکل دهی به هنجارها، ارزشها، نهادها و باورهایی است که مدیران و کارکنان ضمن اتخاذ تصمیمات روزانه، ارائه می دهند. شیوه فرهنگی تا حدودی موانع بین متفکران و مجریان را از میان می برد، زیرا هر عضو سازمان می تواند تا حدی هم در تدوین و هم در اجرای استراتژی، مشارکت نماید. به نظر می رسد که شیوه ی فرهنگی در سازمانهایی که منابع کافی برای جذب هزینه ی ایجاد و تداوم یک نظام ارزشی پشتیبانی کننده در اختیار دارند. به بهترین نحو عمل می کند. اینگونه سازمانها اغلب دارای رشد بالا و فناوری پیشرفته هستند. گرچه این شیوه از شماری نقاط قوت برخوردار است که حداقل آن اجرای متعهدانه و مشتاقانه ی استراتژی است اما دارای محدودیتهایی نیز به شرح ذیل می باشد:
1. فقط در سازمانهایی که عمدتاً متشکل از اشخاص آگاه و باهوش هستند عملی است.
2. تثبیت آن به وقت زیادی نیاز دارد.
3. می تواند احساس هویت سازمانی را آنقدر تقویت کند که باعث فلج شدن خود سازمان می شود، برای نمونه، آوردن اشخاص از بیرون و قرار دادن آنها در سطوح بالای مدیریت می تواند مشکل ساز شود زیرا آنها توسط دیگر مدیران مورد قبول واقع نمی شوند.
4. سازمانهایی که دارای فرهنگ قوی هستند اغلب تفاوتهای فرهنگی را از میان می برند مانع کوشش در جهت تغییر می شوند و تجانس و زایش فرهنگی بسته را تقویت می کنند.
5. شیوه پویا
این رویکرد این سئوال را مورد ارزیابی قرار میدهد: "چگونه می توانم مدیرانم را تشویق به رشد ، رقابت و کاربرد استراتژی های معتبر نمایم؟ رهبر استراتزیک علاقه مند به استراتژی سازی به تنهائی و یا حتی برنامه ریزی طولانی نمی باشد. او زیر دستان خود راتشویق به رشد ، رقابت و استفاده از استراتژی های معتبر توسط خودشان می نماید.
رویکرد افزایشی از جهات بسیاری با انواع دیگر متفاوت می باشد. اولاَ در عوض اینکه استراتژی توسط مدیران ارشد و یا دپارتمان برنامه ریزی به سمت رده های پائین تر انتقال یابد ، از سمت عاملان کار ( فروشندگان ، مهندسان ، کارگران تولیدی ) و مدیران پائین تر از سطح وسط به سمت رده های بالاتر انتقال می یابد. دوماَ استراتژی مجموعه ای از تمامی پیشنهادات افراد می باشد که سرتاسر سال را پوشش می دهد. سوماَ تیم مدیریت ارشد فرضیه های کارمندان ، یعنی عقاید آنان درمورد اینکه چه چیزی پروژه های استراتژیک حمایتی را تشکیل میدهد، را شکل میدهند. چهارماَ مدیر اجرائی بیشتر به عنوان یک قاضی عمل می نماید که به ارزیابی پیشنهاداتی که به دست او میرسد می پردازد تا یک کارشناس استراتژیک.
اگر بخواهیم که استراتژی ها به طور موَثری تنظیم و اجرا گردند ، رهبر باید از برخی کنترل ها به منظور برانگیختن فرصت طلبی و کسب موفقیت صرف نظر نماید. بنابراین رویکرد افزایشی به مدیران استراتژیک برخی اظهار نظر های کلی را در رابطه با اینکه چگونه مدیران اجرائی شرکت های بزرگ دایره ای باید به سازمان ها کمک نمایند تا بتوانند استراتژی های معتبر را تنظیم و اجرا نمایند را ارائه می کند.
نظریه متشکل از 4 بخش زیرین می باشد:
- حفظ گشودگی شرکت به اطلاعات جدید و ومعتبر
- بیان صریح استراتژی به منظور هدایت رشد شرکت
- اداره کردن سیستم ها و ساختار ها به منظور تشویق تدوین استراتژی از پائین به بالا
در این شیوه تعیین چارچوب اهداف از بالا و تدوین اهداف مشخص از پایین صورت می گیرد، نمودهای موفقیت آمیز بودن روش، استراتژیهای معقول و برخوردار از مجریان توانمند می باشد. معمولاً سطح زیادی از تلاش در حین برنامه ریزی در گستره سازمان مورد نیاز است لیکن در حین اجرا کم می شود و دانش مورد نیاز و قدرت اجرایی مورد نیاز مدیر اجرایی ارشد متوسط می باشد. مدیری که شیوه ی پویا را انتخاب می کند بطور همزمان به تدوین استراتژی و اجرای استراتژی می پردازد. او بر انجام این وظایف متمرکز نمی شود بلکه بر تشویق زیردستان در توسعه، تکمیل و اجرای استراتژی مناسب بوسیله ی خودشان تمرکز می نماید. این شیوه نسبت به شیوه های دیگر از چند جهت متفاوت است:
1. به جای آنکه استراتژی از جانب مدیران رده بالا یا یک گروه کارشناسان استراتژی از بالا به پایین سوق داده شود، از سوی مجریان و مدیران رده پایین و رده میانی و ناظرین به سمت بالا حرکت داده می شود.
2. در این شیوه استراتژی برآیند پیشنهادات فردی در طول سال ارائه می شود.
3. گروه مدیریتی رده بالا فرضیه های کارکنان را یعنی تصور کارکنان از اینکه چه چیزی پروژه های استراتژیک قابل پشتیبانی را تشکیل خواهد داد شکل می دهد.
4. مدیر اجرایی ارشد با مدیر مسئول استراتژی، بیشتر همانند یک قاضی، پیشنهادات را ارزیابی می کند تا اینکه مانند یک استراتژی برتر عمل کند. در این سازمانها مدیر اجرایی ارشد نمی تواند تمام شرایط استراتژیک و عملیاتی را که هر بخش سازمان با آنها روبرو است بشناسد و درک کند. بنابراین اگر قرار باشد استراتژی ها به نحو مؤثری تدوین و اجرا شوند مدیر اجرایی ارشد باید برای انگیزه، فرصت، تلاش و نیل به اهداف، مقداری از کنترل خود بکاهد.
