پنج رویکرد David Brodwin and L. J. Bourgeois در پیاده سازی استراتژی

پنج رویکرد David Brodwin and L. J. Bourgeois در پیاده سازی استراتژی

در پی تحقیقاتی که درخصوص عملکردهای مدیریت بعمل آمده است پنج شیوة اساسی برای اجرای استراتژیها ارائه شده است. این شیوه ها شامل طیف وسیعی چون اعلام به کارکنان که استراتژی تدوین شده را اجرا کنند و در نهایت تربیت کارکنانی که توانایی تدوین و اجرای استراتژیهای منطقی را دارند می باشد. در هر شیوه، مدیر نقشی متفاوت ایفا می کند و از روشهای مختلف مدیریت استراتژیک بهره می جوید.

5 رویکرد به صورت خلاصه

این پنج شیوه را شیوة فرماندهی، شیوه تغییر سازمانی، شیوه مشارکتی، شیوه فرهنگی و شیوه پویا می نامند که در ذیل به شرح اجمالی هر یک پرداخته خواهد شد:

کارت امتیازی متوازن

کارت امتیازی متوازن

(Balanced Scorecard)

  تبدیل استراتژی به عمل

 

کاپلان و نورتون اندیشه ارزیابی متوازن را اولین بار در سال 1992 میلادی در مجله Harvard Business Review مطرح کردند. عدم کفایت معیارهای مالی برای سنجش عملکرد ، شرکتها را بر آن داشت که سایر فعالیت های خود مانند ارتباط با مشتری ، نوآوری در فرآیندها و آموزش کارکنان را نیز ارزیابی نمایند و برای سنجش عملکرد آنها معیارهای دیگری را به معیارهای مالی بیفزایند.

 

  معرفی کارت امتیازی متوازن :

کارت امتیازی متوازن یک سیستم اندازه گیری است که فلسفه اصلی آن را ، دیدگاهی چهاروجهی به سازمان تشکیل میدهد. کارت امتیازی متوازن معیارهای سنتی مالی را در خود نگاه می دارد ؛ ولی آن را کافی نمی داند و معتقد است معیارهای مالی فقط بیان کننده نتایج اتفاقات گذشته است. در صورتی که یک سیستم اندازه گیری در عصر جدید باید مشخص کند که کدام عملکردها و سرمایه گذاری ها برای موفقیت مالی سازمان و بهبود روابط با مشتریان موثر بوده و کدام ها نبوده اند. در این راستا نه تنها نتایج مالی عملکرد گذشته به کمک معیارهای مالی اندازه گیری می شوند ، بلکه در هر مقطع زمانی عواملی اندازه گیری می شوند که تعیین کننده عملکرد آینده شرکت هستند.

استراتژی­ های بازار برای بخش ­بندی B2B

استراتژی­ های بازار برای بخش­ بندی B2B

بخش­ بندی بازار عبارت است از تدوین و پیگیری برنامه های بازاریابی که گروه های خاصی را در بین جمعیت هدف گرفته اند، گروه هایی که سازمان قادر است بالقوه در خدمت آن ها باشد. بخش ها می توانند از نظر جمعیت شناسی، رفتار خریدار و یا فرایند های تصمیم خرید با یکدیگر تفاوت داشته باشند. شرکت به تبعیت از بخش بندی یک یا چند بخش هدف را انتخاب می­ کند تا بر آن ها تمرکز کند.

مدیران بازاریابی B2B در ابتدای فرایند برنامه­ ریزی باید رویکرد­های کلی جایگزین را برای تأمین نیازهای مشتری در نظر بگیرند. سه استراتژی جایگزین در انتخاب بازار عبارتند از: استراتژی بدون تبعیض، استراتژی تبعیض آمیز و استراتژی متمرکز.

 

معماری نامگذاری برند (Brand architecture)

معماری­ نامگذاری برند

کاپفرر (2012) شش نوع از معماری برند (استراتژی­های نامگذاری برند) را معرفی کرد که شامل:

1-    استراتژی برند- محصول (The product–brand strategy)

2-    استراتژی برند خط (The line brand strategy)

3-    استراتژی برند دامنه ­ای (The range brand strategy)

4-    استراتژی نشان تولید کننده (The maker’s mark strategy)

5-    استراتژی برند چتری (Umbrella brand strategies)

6-    استراتژی برند منبع یا برند مادر (Source brand or parent brand strategy)

هر یک از این 6 استراتژی بصورت مفصل تر در ادامه توضیح داده خواهند شد.

فصلنامه McKinsey Quarterly 2016 No. 2

فصلنامه McKinsey Quarterly 2016 No. 2

شرکت McKinsey & Company ،شرکتی چند ملیتی است که در زمینه مشاوره مدیریتی فعالیت می کند. این شرکت تحلیل های کمی و کیفی را به منظور ارزیابی تصمیمات مدیریتی انجام می دهد.حدود هشتاد درصد از بزرگترین شرکت های جهان تا کنون در موارد مختلف از خدمات مشاوره ای این شرکت استفاده کرده و یا می کنند. که این مشاوره ها به عنوان معتبرترین خدمات مشاوره مدیریتی جهان شناخته شده اند. این شرکت فصلنامه McKinsey Quarterly را منتشر می کند، که در آن بر روی مباحث مدیریتی و تئوری های سازمانی تمرکز شده است. برای دریافت  شماره دوم سال 2016 این فصلنامه بر روی لینک زیر کلیک کنید.

Download Link:

McKinsey_Quarterly_Q2_2016
حجم: 4.19 مگابایت

استراتژی های موفق تحلیل خرابی های در تجهیزات

استراتژی های موفق تحلیل خرابی های در تجهیزات

 

زمانی بود که افراد خرابی ها را با حدث دلیل آنها و انجام روشی متفاوت برای  انجام کار تحلیل می کردند. نتیجه تکرار خرابی و رفتن مداوم تجهیز به کارگاه تعمیرات بود. امروزه دیگر ما توانایی پرداخت هزینه انجام کارها را بر اساس حدث و گمان نداریم. نیاز ما رویکردی ساختار یافته و قابل تکرار می باشد. رویکرد جامع به تحلیل خرابی ها با تعریف انحرافات ویا توضیح مشکلات آغاز می شود. سپس این روش مشاهده و تعریف دقیق حالت های خرابی را تشویق و یا حتی اجبار می کند. در این روش استفاده از جداول موجود و یا چک لیست تهیه شده توسط خود شما و یا جداول عیب یابی  استفاده می شود. این رویکرد یکپارچه منجر به به شناخت عامل خرابی می شود. بر این اساس چهار عامل ممکن برای ایجاد خرابی فقط وجود دارد:

1-    نیرو

2-    محیط واکنشی (Reactive enviroment)

3-    زمان

4-    دما

این بدین معنی است که قطعات به دلیل یکی از چهار عامل فوق و یا ترکیبی از آنها دچار خرابی می شوند. به علاوه همه خرابی ماشین ها بدون هیچ استثنایی می تواند در یک یا چندتا از هفت دسته علت خرابی زیر قرار گیرند:

1-    طراحی اشتباه

2-    عیوب مواد

3-    خطاهای ساخت و/یا فرآیند

4-    عیوب مونتاژ و نصب

5-    سرویس های خارج از طراحی و یا شرایط کاری نا مطلوب

6-    کمبود های تعمیرات شامل رویه ها و غفلت ها

7-    عملکرد نا مناسب

هر خرابی و در واقع هر مشکل ناشی از یک اتفاق معمولی است. به عبارت دیگر برای هر اثری یک دلیل وجود دارد. همانگونه که در شکل نشان داده شده است.

برای بررسی دلیل خرابی قطعه (در اینجا واشر) از بررسی چهار عامل اصلی خرابی استفاده می کنیم:

نیرو: زیاد از حد است- چرا؟ چگونه اعمال می شود؟ کافی نیست- چرا؟ چه چیزی نادیده گرفته شده است؟

محیط واکنشی (Reactive environment): ماده، ضخامت، قطر اشتباه؟

زمان: واشر مشابه برای سالها در جای خود مانده است؟ چرا؟

دما: بسیار زیاد است؟ بسیار کم است؟

این رویه برای ماشین آلات نیز مشابه می باشد، مثال بعدی ما. مجداد توجه می کنیم که برای هر علتی عاملی وجود دارد. برای هر خرابی دلیلی وجود دارد. اول مشاهده می کنیم و مشخص می کنیم:

-         ماشین خراب است زیرا شفت آن بریده است

-         شفت بریده است. سطح ساییده شده بر روی شفت مشاهده می شود.

-         ساییده شدن سطح شفت به دلیل لقی هاب کوپلینگ می باشد.

-         لقی هاب کوپلینگ- هابی می باشد که با تداخل فشاری بر روی شفت نصب شده است.

-          

در مرحله بعدی ما هفت دسته ممکن علت را بررسی می کنیم:

1-    اشتباه در طراحی وجود داشته است ؟ غیر محتمل است، زیرا کوپلینگ های دیگر که دارای این طراحی هستند خوب عمل می کنند.

2-    عیوب ماده وجود داشته است ؟ نه، زیرا نتیجه آزمون های متالورژی خوب هستند

3-    اشتباه ساخت وجود داشته است ؟ سختی سطح درست است، از نظر ابعادی صحت موارد با آنچه باید باشد چک شده و مطابق ابعاد گزارش شده در سه سال پیش می باشد.

4-    عیوب نصب و مونتاژ وجود داشته است ؟ داده ای وجود ندارد.

5-    عملکرد خارج از طراحی یا سرویس کاری نا مناسب اتفاق افتاده است؟ نه

6-    نقص در تعمیر و نگهداری وجود داشته است؟ نه، زیرا هاب کوپلینگ به تعمیر نگهداری نیازی ندارد.

7-    عملکرد نا مناسب داشته است؟ خیر، کارکرد بر اساس استاندار بوده است.

گام بعدی برگشتن به مواردی است که نیاز به بازرسی بیشتری دارند، یا ما در آنجا داده نداریم. این ها جاهایی هستند که نیاز به بررسی و گردآوری داده ها می باشد:

الف) چک لیست اشتباهات ممکن در مونتاژ: در این جا کاربرد ندارد

 

ب‌)  چک لیست اشتباهات ممکن در نصب:

o       نیرو: می تواند موجب باز شدن بیش از حد هاب شده باشند.

می تواند محور به حد کافی با کوپلینگ در گیر نباشد.

o       محیط واکنشی : یافته نشده است

o       زمان: مدت زمان کاری بیش از حد نبوده است.

o       دما: دمای بالا موجب انبساط هاب کوپلینگ می شود و دمای پایین موجب انقباض هاب کوپلینگ شده و موجب می شود محور به اندازه لازم وارد هاب نشود.

در هردوی این مثال ها تحلیل گر تشخیص می دهد در کدام یک از طبقه بندی های علت های خرابی انحراف از حالت معمول وجود دارد، کدام مورد نیاز به تصحیح دارد و چگونه این تصحیح می بایست صورت پذیر تا از تکرار خرابی جلوگیری کند.

تحلیل تغییرات می تواند تکمیل کننده باشد و یک رویکرد جامع را شکل دهد. این روش تحلیل خرابی به دنبال  مشخص کردن تفاوت در اقلام معیوب و اقلامی که آسیب ندیده اند می باشد. تحلیلگر در خصوص زمان، جا و دلیل تغییرات جستجو می کند. او تعدادی از گام های فعالیت های رفع مشکل را مطرح می کند و در نهایت بهترین گام هایی را که هدف تعریف شده را برآورده می سازند برای اجرا انتخاب می کند. این اهداف ممکن است شامل کمترین هزین طول عمر، بالاترین ایمنی، بالاترین کیفیت، برآوردن کردن استاندارهای مشخص صنعتی، زمانبدی و غیره باشد.

 

 

منبع:

Successful Failure Analysis Strategies, Heinz Bloch, P.E., Reliability / Rotating Equipment Consultant

A digital-strategy framework

A digital-strategy framework

How to make sense of digital disruption.

 

A Comprehensive Strategic-Management Model

A Comprehensive Strategic-Management Model

فصلنامه McKinsey Quarterly 2015 No. 3

McKinsey Quarterly 2015 No. 3

شرکت McKinsey & Company ،شرکتی چند ملیتی است که در زمینه مشاوره مدیریتی فعالیت می کند. این شرکت تحلیل های کمی و کیفی را به منظور ارزیابی تصمیمات مدیریتی انجام می دهد.حدود هشتاد درصد از بزرگترین شرکت های جهان تا کنون در موارد مختلف از خدمات مشاوره ای این شرکت استفاده کرده و یا می کنند. که این مشاوره ها به عنوان معتبرترین خدمات مشاوره مدیریتی جهان شناخته شده اند. این شرکت فصلنامه McKinsey Quarterly را منتشر می کند، که در آن بر روی مباحث مدیریتی و تئوری های سازمانی تمرکز شده است. برای دریافت  شماره سوم سال 2015 این فصلنامه بر روی لینک زیر کلیک کنید.

Download Link:

McKinsey_Quarterly_Q3_2015
حجم: 3.33 مگابایت

The Five Competitive Forces That Shape Strategy

The Five Competitive Forces That Shape Strategy

 

 

توضیح 5 نیروی شکل دهنده استراتژی توسط مایکل پرتر