اصول سازمان استراتژی محور

اصول سازمان استراتژی محور

همسویی و تمرکز در جهت استراتژی در چارچوب روش ارزیابی متوازن شرکت های پیشگام نظیر شرکت نفت موبیل، شرکت بیمه CIGNA و بانک Chemical Retail Bank و ... را قادر ساخت تا تیم مدیریت، واحدهای کسب و کار، منابع انسانی، فناوری اطلاعات و منابع مالی خود را در جهت استراتژی سازمان خود، متمرکز و همسو کنند. سازمان های استراتژی محور دارای 5 اصل یکسان اند:

اصل 1. استراتژی را به اصطلاحات عملیاتی ترجمه کنید.

اگر نتوانیم استراتژی را تشریح کنیم، نمی توانیم انتظار اجرای آنرا داشته باشیم. نقشه استراتژی عبارتست از یک ساختار منطقی و جامع برای تشریح استراتژی. این چارچوب، اساس طراحی روش ارزیابی متوازن را که سنگ بنای یک نظام جدید مدیریت استراتژیک است، فراهم می سازد.

استاندارد نگهداری و تعمیرات BS 3811

استاندارد نگهداری و تعمیرات BS 3811

 

این استاندارد بریتانیایی تحت نظارت مدیریت کیفیت و کمیته استانداردهای آماری آماده شده است. ویرایش قبلی BS 3811 در سال 1974 منتشر شد و شامل 47 مورد وتعاریف آنهاست. در دومین بازنگری از این استاندارد،توجه به توسعه در هر دو جنبه ملی و بین المللی در اصطلاحات فنی(ترمینولوژی) جلب شده است. نه تنها فقط در نگهداری و تعمیرات بلکه در بین موضوعات مرتبط با زمینه تروتکنولوژی نیز این پدیده رخ داده است. این پدیده بیان نمی کند که بخش های غیر نگهداری و تعمیرات(نت) باید جامع باشند، بلکه فراتر از آن، آنها باید شامل بعضی اصطلاحات خاص که مدیر نت ممکن است با آن در ارتباطاتش با قواعد دیگر مواجه شود، باشند؛ این قبیل ارتباطات به عنوان لازمه تروتکنولوژی مطرح شده است. بازنگری جدید استاندارد بریتانیایی جایگزین BS 3811(1974) شده است.

در راستای استانداردسازی اروپایی و ملی این فرصت ایجاد شده است تا بعضی از اصطلاحات و تعاریف­شان را از فرهنگ لغات فنی EOQC(5th Edition;1981) بگیرند که شبیه به BS 4778(1979) است. همچنین این اصطلاحات برای بعضی قالب ها به عنوان REHVA,IMEKO and EFNMS بکار گرفته می­شوند.

همچنین به توسعه های جدید از فرهنگ لغات نگهداری و تعمیرات توسط سازمان های استانداردسازی فرانسه و آلمان غربی، توجه شده است.

برای کمک به استفاده کنندگان از این لغت نامه فنی،یک "ستون منبع" اضافه شده تا استفاده کننده را قادر سازد تا به سندی که برای آن تعریف وجود دارد،رجوع کنند.در بعضی از قسمت های این لغت نامه فنی،تعاریف از استانداردهای دیگر گرفته و ترکیب شده تا یک تعریف کامل را شکل دهد.

این سند در یک شکل ساختار یافته از موارد و تعاریف ارائه و طراحی شده تا به مدیران نت در زمینه ارتباطات تروتکنولوژی کمک میکند. شامل: قابلیت اطمینان- کنترل کیفیت- کنترل هزینه- گفت وگوی انرژی و اطلاعات و برنامه های کامپیوتری.

متن اصلی استاندارد BS 3811(1974) را می توانید از لینک زیر دانلود نمایید.

Download link:

BS 3811-1984 Glossary of maintenance management terms in terotechnology
حجم: 2.46 مگابایت

 

مقاله "یک رویکرد صف مبتنی بر چارت کنترل برای نگهداری و تعمیرات تأسیسات خدمات با مبادله تأخیر انرژی "

یک رویکرد صف مبتنی بر چارت کنترل برای نگهداری تأسیسات خدمات با مبادله تأخیر انرژی

A control-chart-based queueing approach for service facility maintenance with energy-delay tradeoff

 

برنامه ریزی تعمیرات و نگهداری و کنترل مصرف انرژی از مسائل حیاتی در مدیریت عملیات تأسیسات هستند. در عمل مصرف انرژی یک تأسیسات که بر روی شرایط عملیاتی تأثیر می گذارد، ارتباط نزدیکی با سیاست های نگهداری و تعمیرات مرتبط دارد. به طور خاص، برای یک سیستم حدمات مصرف انرژی، اگرچه یک فعالیت نگهداری مکرر می تواند تأسیسات را در شرایط خوبی حفظ کند، اما آن یک زمان تأخیر طولانی تر را ایجاد می کند و منجر به یک تجربه ضعیف مشتری میشود. در این مقاله ما یک سیستم صف یک مرحله ای با سطوح مصرف انرژی متفاوت در کشورهای پویای مرتبط را برای رسیدگی به تضاد بین مصرف انرژی و تأخیر مشتری مورد مطالعه قرار می دهیم. دو نوع از فعالیت های نگهداری قابل اجرا برای سرور، نگهداری برنامه ریزی شده و نگهداری واکنشی است. نگهداری و تعمیرات برنامه ریزی شده بر اساس یک پارامتر تکراری در شروع یک دوره آماده به کار اتخاذ شده است و تعمیرات و نگهداری واکنشی مقدار دهی اولیه به وسیله چارت کنترل افراد شوآرتز (نگهداری مبتنی بر شرایط) است. با تصرف در معاوضه تأخیر-انرژی، هدف ما توسعه یک سیاست نگهداری و تعمیرات بهینه است که هزینه کلی انتظار بلند مدت در سیستم را تحت یک محدودیت زمانی مشتری حداقل می کند. آزمایش های عددی برای تجزیه و تحلیل مسئله هدایت می شوند که در آن دانش مدیریتی برای سیاست های نگهداری و تعمیرات بهینه اتخاذ شده، استفاده می شوند. نتایج نشان داد که استحکام مدل نگهداری و تعمیرات ارائه شده، مزیت آن نسبت به مدل بدون چارت کنترل می باشد و در وضعیت های عمومی بکار گرفته می­ شود.

Download link:

A control-chart-based queueing approach for service facility maintenance with energy-delay tradeoff

حجم: 838 کیلوبایت

سیستم های کانال های جدید بازاریابی (بازاریابی عمودی – افقی – چند کانال)

 

1ـ سیستم بازاریابی عمودی:

ظهور این کانالها برای مقابله با کانال های بازاریابی سنتی بوده است یک کانال بازاریابی سنتی شامل یک تولید کنند مستقل – عمده فروش و خرده فروش است. این ها هر کدام موجودیت های جداگانه ای هستند که در پی به حداکثر رساندن سودآوری خود می باشند واین مسئله را حتی به قیمت کاهش سودآوری کل سیستم تعقیب می کنند. در کانال های بازاریابی سنتی هیچ یک از اعضا کنترل کامل یا قابل ملاحظه ای بر دیگران ندارد. مک کامون مشخصه های کانالهای بازاریابی سنتی را شبکه های بسیار متلاشی شده ای می داند که در آن تولید کنندگان، عمده فروشان و خرده فروشان لاقید با همدیگر به معامله دادو ستد مشغول اند. بدون آنکه با یکدیگر قاطی شوند در عوض یک سیستم بازاریابی عمودی vertical Msrketing system (VMS) از یک تولیدکننده – عمده فروش – خرده فروش تشکیل می شوند که به صورت یک واحد عمل می کنند در یک سیستم بازاریابی عمودی هر یک از اعضای کانال مالک دیگران است کانال قدیم تک تک عمل می کردند – کانال جدید به صورت واحد عمل می کنند. یا از آنچنان قدرتی برخودار است که دیگران را وادار به همکاری می کند. سیستم بازاریابی عمودی می تواند تحت سلطه تولیدکننده – عمده فروش – یا خرده فروشان قرار داشته باشد. مک کامون را VMS را شبکه ای با مدیریت بسیار حرفه ای و با برنامه ریزی مرکزی می داند که از قبل طوری طراحی شده اند که صرفه جویی های عملیاتی و حداکثر اثربخشی را در بازار بدست می دهند – پیدایش سیستم های عمودی بازاریابی ناشی از کوشش های شدید اعضای کانال برای نظارت و کنترل بر رفتار کانال و ازمیان برداشتن تضادها بوده است VMS از طریق قدرت چانه زنی – و حذف خدمات مضاعف مشمول صرفه جوئی می شوند.

و آن ها را می توان (VMS) سه نوع مختلف تقسیم کرد. مشارکتی – اداری – قراردادی.

1ـ سیستم بازاریابی عمودی مشارکتی: مالکیت آنست که مراحل تولیدو توزیع را در یک مالکیت مشتریک تلفیق می کند. ادغام عمودی از سوی شرکت هایی پیگیری می شود که خواهان کنترل و نظارت بالایی بر کانالهای خود هستند. برای مثال فروشگاه مواد غذایی جانیت صاحب واحدهای یخ سازی – بستنی سازی – نوشابه و نانوایایی است که نیاز فروشگاه را خود تامین می کند. VMS به صورت واحد عمل می کنند در این سیستم هر یک اعضا مالک دیگران است یا از چنان قدرتی برخوردار است که دیگران را وادار به همکاری می کنند. سیستم بازاریابی عمودی می تواند تحت سلطه تولدیکننده عمده فروشی – یا خرده فروشی قرار داشته باشد.

2ـ سیستم عمودی اداری: در این سیستم مراحل متوالی تولید و توزیع نه از طریق مالکیت مشتریک بلکه از طریق اندازه و قدرت یکی از اعضا هماهنگ می گردد. تولیدکنندگان کالاهای با نام تجاری معروف قادرند از نظر تجاری با واسطه های فروش همکاری کرده و آن ها را پشتیبانی نمایند. بنابراین کداک ژیلت می تواند در زمینه نمایش کالا با فضای قفسه ای ، فعالیت پیش بردی و سیاست قیمت گذاری از همکاری بسیار بالای واسطه های فروش خود برخوردار باشد یک تولید کننده معروف + با یک واسطه فروش همکاری کنند = قدرت آن که بزرگتر است.

3ـ سیستم بازاریابی عمودی قراردادی: این سیستم از واحدهای مستقل در سطوح مختلف تولید و توزیع تشکیل شده است. این واحدها برای بدست آوردن صرفه جویی و یا اثربخشی فروش بیش از آنچه به صورت انفرادی با آن دست می توانند بیابند. برنامه های خود را براساس یک قرارداد با هم ادغام میکنند و خود سه نوع هستند.

1ـ3ـ زنجیره های داوطلبانه به سرپرستی عمده فروش: عمده فروش ها برنامه ای تنظیم می کنند که در آن از خرده فروشان رویه های خود را استاندارد می کنند و به صرفه جویی های در خرید نایل شوند و به طور موثر با موسسات زنجیره ای بزرگ رقابت کنند عمده فروشان برای کمک به خرده فروشان مستقل به منظور توان رقابتی آنها با موسسات بزرگ زنجیره ای به سازمان دهی زنجیره داوطلبانه مبادرت می کنند.

2ـ3ـ شرکت های تعاونی خرده فروش: خرده فروشان ممکن  است خود به منظور بر عهده گرفتن کار عمده فروش و یا در صورت امکان تولید تشکل های را سازماندهی نمایند. اعضای این تشکل های تعاونی خریدهای خود را از این تعاونی ها انجام می دهند و تبلیغات خود را هم به طور مشترک برنامه ریزی می کنند. سود ناشی از این کار به نسبت خرید بین آنها تقسیم می شود خرده فروشان غیرعضو هم ممکن از این تعاونی ها خرید کنند اما در سود آن شرکت نخواهند بود.

3ـ3ـ موسسات امتیازی: در این جا یک عضو کانال موسوم به امتیاز دهنده ممکن است چندین مرحله متوالی از فرآیند تولید و توزیع را به هم متصل کند. سیستم امتیازی یکی از تحولات خرده فروش در سال های اخیر است که بالاترین میزان رشد را داشته است. اگرچه ایده پایه، ایده ای قدیمی است اما گونه هایی چند از روش های امتیازی هم کاملا جدید هستند.

امتیاز سه گونه مختلف دارد: اولین آن سیستم امتیاز خرده فروش به سرپرستی تولیدکننده است. برای مثال فورد با واسطه های خود اجازه فروش اتومبیل هایش را داده است این واسطه ها کاسب کاران مستقلی هستند که با شرایط مختلف روش و ارائه خدمات خود موافقت کرده اند. دومین امتیاز سیستم امتیازی عمده فروش به سرپرستی تولیدکننده است. برای مثال کوکاکولا در بازارهای مختلف مجوز پر کردن بطرهای نوشابه خود را به عمده فروشان می دهد. این عمده فروشان با خرید عصاره و گازدار کردن و پر کردن بطری آن را به خرده فروشان مستقر در بازارخای محلی می فروشند.

سومین نوع امتیاز سیستم امتیازی خرده فروش به سرپرستی موسسه خدماتی است. در این جا یک موسسه خدماتی برای ارائه هر بهتر خدمات خود با مشتریان سیستم کاملی را سازماندهی می کند مثلا مک دونالدز و برگر کینگ در زمینه غذای فوری در کانال ها تضاد وقتی پیش می آمد که اعضا مستقل کانال به دنبال اهداف خود هستند.

سیستم بازاریابی افقی

تحول دیگر کانال سیستم بازاریابی افقی است که در آن دو یا چند شرکت غیروابسته با تجمع منابع یا برنامه های خود از یک فرصت بازاریابی در حال ظهور حداکثر بهره برداری را می نمایند. در این جا هیچ شرکتی به تنهایی از سرمایه، دانش، امکانات تولید یا منابع بازاریابی مورد نیاز برخوردار نیست یا اینکه از مخاطرات مربوطه هراس دارد. همکاری شرکت ها می تواند جنبه موقت یا دئائمی داشته باشد یا آن که اصولا اقدام به تاسیس شرکت جداگانه ای کنند آدلر این را بازاریابی سیم بیوتیک نامیده است. مثال: پیلز بری و کرافت جنرال فو موافقت کرده اند که پیلز برای محصولات خمیری سرخود را تولید و تبلیغ کند و کرافت با استفاده از دانش خود این محصولات را بین فروشگاه ها توزیع و به فروش رساند.

 

سیستم های بازاریابی چند کاناله

سیستم های بازاریابی چند کاناله: از چند کانال محصولات را برای بازار خاص می فروشد. در گذشته بسیاری از شرکت ها کالای خود را با استفاده از یک کانال واحد به بازری واحد می فورختند. امروز با افزایش قسمت های بازار مشتری و همچنین امکانات کانال، شرکت های بیشتر به استفاده از بازاریابی چند کاناله روی آورده اند در بازاریابی چند کاناله یک شرکت برای دسترسی به یک یا چند قسمت بازار مشتری از یک یا چند کانال بازاریابی استفاده می کند برای مثال کامپک کامپیوترهای شخصی خود را مستقیما به خریداران شرکتی و همچنین از طریق خرده فورشان الکترونیکی فروشگاه های کوچک تخصصی در زمینه کامپیوتر و خرده فروشان عادی که با درصد سود متعارفی به خرید و فروش کامپیوتر مشغولند عرضه می کند.

مزایا این روش: 1- پوشش بهتر بازار 2- هزینه کمتر کانال 3- فروش سفارشی

معایب: وجود تضاد بین کانال ها و مسائل نظارتی و کنترل بر کانالها.

 

 

هوش هیجانی(Emotional Intelligence/ EQ) در مدیریت بازار

هوش هیجانی(Emotional Intelligence/ EQ) در مدیریت بازار

 

در تجارت وقتی صحبت از هوش به میان می‌آید معمولاً به یاد نمره‌های درسی دانشگاه می‌افتیم یا تست‌های هوش آزمون‌های استخدامی به ذهنمان می‌رسد. اما به تعبیری وسیع‌تر می‌توان گفت دو نوع هوش وجود دارد: هوش تحصیلی و هوش هیجانی. با دیدی محدود که تا به حال وجود داشته است تنها به هوش تحصیلی توجه شده است و اصلاً تنها هوش تحصیلی به رسمیت شناخته شده است. هوشی که شاخص وجود آن و شاخص مقدار آن در افراد مختلف نمرات درسی یا نتایج تست‌های هوشی بوده است. آزمون‌هایی که معمولاً در محیط‌های بسته و انتزاعی برگزار می‌شوند و سایر متغیرهای اثرگذار به حداقل رسیده و در واقع متغیرهای محیطی که می‌توانند اثری سرنوشت ساز در توفیق یا شکست یک کار داشته باشند اثرشان تا حد خنثی پایین آورده می‌شود.

تکنیک و استراتژی های بازاریابی وال مارت

تکنیک و استراتژی های بازاریابی وال مارت

1-استراتژی رشد در صنعت خرده فروشی با تخفیف (Discount retailing)

فروشگاههای وال مارت با فلسفه و شعار « هر روز قیمت کمتر» (EVERY DAY LOW PRICE) شروع به کار کردند. فلسفه قیمت‌گذاری (PRICING) در وال مارت آن است که با کاهش قیمت می توان فروش بیشتری داشت. در خرده فروشیهای ارزان‌فروش‌تر، درآمد بیشتر است. علاوه بر فلسفه «هر روز قیمت کمتر»، گاه در موارد و مناسبتها نیز تخفیف بیشتری نیز صورت می‌گیرد (ROLLBACK) و گاه نیز فروشهای ویژه برقرار می شود (SPECIAL BUY). وال مارت بر این اعتقاد است که همین فلسفه قیمت گذاری است که اعتماد مشتریان را جلب می کند و آنها اطمینان می یابند که قیمتها تحت شرایط مختلف، تغییر شدید نخواهد داشت. وال مارت با فراهم آوردن مجموعه ای از کالاها و خدمات تجاری خود در هر روز با پایین ترین قیمت، فضایی از تنوع، یکپارچگی و احترام متقابل را پدید می آورد. استراتژی وال مارت در ذیل ارائه شده است:

تفکر جز نگر در مقابل تفکر سیستمی (بخش دوم: تفکر سیستمی)

تفکر جز نگر در مقابل تفکر سیستمی

رویکرد کل نگر

در سالیان اخیر تفکر سیستمی به عنوان جایگزینی برای تفکر میکانیکی و تجزیه مدار مطرح گردیده است. این رویکرد دارای چهار ویژگی به قرار زیر می­ باشد:

1- غیر منتظره بودن

2- سلسله مراتب

3- ارتباطات

4- کنترل

چک لند سیستم را مجموعه ­ای از عناصر بهم مرتبط می­ داند که یک کل را شکل می­ دهند. این رویکرد کل نگر سیستمی با مسائل و مشکلات از طریق بررسی محیط و زمینه ­ای که در آن روی می ­دهند برخورد می­ کند. تفکر سیستمی به ویژه در حل مسائل پیچیده و بدساختاریافته بسیار مؤثر می­ باشد.

تفکر جز نگر در مقابل تفکر سیستمی (بخش اول: تفکر جز نگر)

تفکر جز نگر در مقابل تفکر سیستمی

چگونگی شکل گیری جریان های فکری، روش های تحلیل در علوم و روش شناسی ها از جالب ترین مباحث فلسفه علم هستند. بررسی اجمالی خیزش جریان های فکری در علم، بیانگر نحوه تأثیر دانش های گوناگون بر همدیگر و زایش شیوه های نوین در آن­هاست. سیستم مجموعه ای است از اجزای به هم وابسته که به علت وابستگی حاکم بر اجزای خود کلیت جدیدی را احراز کرده از نظم و سازمان خاصی پیروی می  نماید و در جهت تحقق هدف معینی که دلیل وجودی آن است، فعالیت می کند. از ابتدای تاریخ دو نوع نگرش نسبت به پدیده ها رایج بوده است. به کلامی دیگر دانشمندان و صاحبنظران جوامع هر پدیده­ای را به دو شیوه متفاوت مورد توجه خویش قرار می دادند.این دو نوع نگرش عبارت بودند از:

پنج رویکرد David Brodwin and L. J. Bourgeois در پیاده سازی استراتژی

پنج رویکرد David Brodwin and L. J. Bourgeois در پیاده سازی استراتژی

در پی تحقیقاتی که درخصوص عملکردهای مدیریت بعمل آمده است پنج شیوة اساسی برای اجرای استراتژیها ارائه شده است. این شیوه ها شامل طیف وسیعی چون اعلام به کارکنان که استراتژی تدوین شده را اجرا کنند و در نهایت تربیت کارکنانی که توانایی تدوین و اجرای استراتژیهای منطقی را دارند می باشد. در هر شیوه، مدیر نقشی متفاوت ایفا می کند و از روشهای مختلف مدیریت استراتژیک بهره می جوید.

5 رویکرد به صورت خلاصه

این پنج شیوه را شیوة فرماندهی، شیوه تغییر سازمانی، شیوه مشارکتی، شیوه فرهنگی و شیوه پویا می نامند که در ذیل به شرح اجمالی هر یک پرداخته خواهد شد:

سفارشی سازی خدمات حرفه ای کسب و کار به کسب و کار (B2B): نقش سرمایه های فکری و سرمایه های اجتماعی

سفارشی سازی خدمات حرفه ای کسب و کار به کسب و کار (B2B): نقش سرمایه های فکری و سرمایه های اجتماعی

 

Customizing business-to-business (B2B) professional services: The role of intellectual capital and internal social capital

 

شرکت ­های خدمات حرفه ای B2B اغلب تا حد زیادی پیشنهادهای سفارش سازی شده ای را برای مشتریان شان توسعه می ­دهند. سفارش سازی خدمات حرفه ای B2B یک فرآیند متمرکز دانش است که نیازمند تلاش های هماهنگ افراد با مهارت ها و دانش های تخصصی می ­باشد. طراحی برای سفارش سازی و تئوری سرمایه های اجتماعی، یک مدل سرمایه های فکری از خدمات حرفه ­ای B2B سفارشی سازی شده توسعه می­ دهد و آزمایش می­کند که مبتنی بر دو مقدمه بنیادی است. اول، سه شکل متفاوت سرمایه های فکری شامل دانش کارکنان از مشتریان، توانایی و دانش تکنیکال کارکنان و خلاقیت سازمانی، شرکت ها را در سفارش سازی خدمات حرفه ای B2B اثربخش تر می سازد. دوم، سرمایه های اجتماعی داخلی پیشرو به سوی سرمایه های فکری هستند که شرکت را برای تولید اثربخش خدمات حرفه ای B2B سفارش سازی شده، توانمند می سازد.

متن اصلی این مقاله را از لینک زیر می توانید دریافت نمایید.

Download link:

Customizing business-to-business (B2B) professional services
حجم: 583 کیلوبایت