بازاریابی پارتیزانی (Guerilla Marketing)

بازاریابی پارتیزانی (Guerilla Marketing)

بازاریابی پارتیزانی همانطور که توسط جی کنراد لوینسون در کتابی با عنوان "بازاریابی پارتیزانی" در سال 1982 تشریح شد، روشی نامنظم و غیرمعمول در انجام فعالیت های ترفیعی بر مبنای یک بودجه بسیار کم است. چنین ترفیعات و پیشرفت هایی گاهی اوقات به گونه ای طراحی می شوند که مخاطب هدف، حتی از وجود آنها بی اطلاع است و این ترفیعات نوعی بازاریابی پنهان یا سری است (که بازاریابی مخفیانه نیز نامیده می شود).

اصول بازاریابی پارتیزانی

بازاریاب پارتیزانی باید خلاق باشد و روشهای نامنظم و غیرمعمول ارتقا و پیشبرد را طراحی و تدبیرکند. او باید کلیه ارتباطات و تماسهای خود را، چه حرفه ای و چه شخصی به‌کارگیرد و نیز شرکت و محصول آن را آزمون کند و به دنبال منابع تبلیغاتی باشد. بسیاری از اشکال تبلیغ، می توانند بسیار ارزان و آزاد باشند. لوینسون، اصول زیر را به عنوان زیربنای بازاریابی پارتیزانی شناسایی می کند:

سفارشی سازی خدمات حرفه ای کسب و کار به کسب و کار (B2B): نقش سرمایه های فکری و سرمایه های اجتماعی

سفارشی سازی خدمات حرفه ای کسب و کار به کسب و کار (B2B): نقش سرمایه های فکری و سرمایه های اجتماعی

 

Customizing business-to-business (B2B) professional services: The role of intellectual capital and internal social capital

 

شرکت ­های خدمات حرفه ای B2B اغلب تا حد زیادی پیشنهادهای سفارش سازی شده ای را برای مشتریان شان توسعه می ­دهند. سفارش سازی خدمات حرفه ای B2B یک فرآیند متمرکز دانش است که نیازمند تلاش های هماهنگ افراد با مهارت ها و دانش های تخصصی می ­باشد. طراحی برای سفارش سازی و تئوری سرمایه های اجتماعی، یک مدل سرمایه های فکری از خدمات حرفه ­ای B2B سفارشی سازی شده توسعه می­ دهد و آزمایش می­کند که مبتنی بر دو مقدمه بنیادی است. اول، سه شکل متفاوت سرمایه های فکری شامل دانش کارکنان از مشتریان، توانایی و دانش تکنیکال کارکنان و خلاقیت سازمانی، شرکت ها را در سفارش سازی خدمات حرفه ای B2B اثربخش تر می سازد. دوم، سرمایه های اجتماعی داخلی پیشرو به سوی سرمایه های فکری هستند که شرکت را برای تولید اثربخش خدمات حرفه ای B2B سفارش سازی شده، توانمند می سازد.

متن اصلی این مقاله را از لینک زیر می توانید دریافت نمایید.

Download link:

Customizing business-to-business (B2B) professional services
حجم: 583 کیلوبایت

شرایط مشمول اخذ تخفیف از فروشندگان

شرایط مشمول اخذ تخفیف از فروشندگان

 

الف)تخفیفات ناشی از نوع پرداخت

1-تخفیف پرداخت فوری یا نقدی:

تخفیفات تجاری از لیست قیمت داده شده توسط تولید کننده و عمده ­فروش به خرده ­فروش بدست آمده و با توجه به سیاست­ها و خط­ مشی­های موجود در هر یک از کارخانجات و یا شرکت­ها متفاوت است. تخفیفات نقدی همان کاهش­ هایی در قیمت هستند که توسط طلبکار به بدهکار داده می­ شود. این تخفیفات برای پرداخت­ های سریع در نظر گرفته می­ شوند و هدف اصلی آن دریافت وجه کالای فروخته شده در کمترین زمان توسط فروشنده می­باشد.

2-تخفیف روش پرداخت ترجیحی:

برخی از خرده­ فروشان (بخصوص خرده­ فروش­های کوچک با حاشیه سود کم)، به منظور اجتناب از هزینه ­های انجام معامله بوسیله کارت اعتباری؛ پیشنهاد پرداخت نقدی و دریافت تخفیف را به مشتریان خود می­ دهند.

معیارهای هزینه حمل و نقل

معیارهای هزینه حمل و نقل

1- نوع ماشین

یکی از معیارهای استخراج هزینه حمل از مبدا به مقصد، نوع ماشین مورد استفاده برای حمل می باشد که با توجه به وزن و حجم بار مورد نظر، نوع ماشین برای حمل انتخاب می­شود. متداول ترین ماشین های مورد استفاده برای حمل و ظرفیت حمل آنها به شرح جدول زیر می باشد:

استراتژی­ های بازار برای بخش ­بندی B2B

استراتژی­ های بازار برای بخش­ بندی B2B

بخش­ بندی بازار عبارت است از تدوین و پیگیری برنامه های بازاریابی که گروه های خاصی را در بین جمعیت هدف گرفته اند، گروه هایی که سازمان قادر است بالقوه در خدمت آن ها باشد. بخش ها می توانند از نظر جمعیت شناسی، رفتار خریدار و یا فرایند های تصمیم خرید با یکدیگر تفاوت داشته باشند. شرکت به تبعیت از بخش بندی یک یا چند بخش هدف را انتخاب می­ کند تا بر آن ها تمرکز کند.

مدیران بازاریابی B2B در ابتدای فرایند برنامه­ ریزی باید رویکرد­های کلی جایگزین را برای تأمین نیازهای مشتری در نظر بگیرند. سه استراتژی جایگزین در انتخاب بازار عبارتند از: استراتژی بدون تبعیض، استراتژی تبعیض آمیز و استراتژی متمرکز.

 

معماری نامگذاری برند (Brand architecture)

معماری­ نامگذاری برند

کاپفرر (2012) شش نوع از معماری برند (استراتژی­های نامگذاری برند) را معرفی کرد که شامل:

1-    استراتژی برند- محصول (The product–brand strategy)

2-    استراتژی برند خط (The line brand strategy)

3-    استراتژی برند دامنه ­ای (The range brand strategy)

4-    استراتژی نشان تولید کننده (The maker’s mark strategy)

5-    استراتژی برند چتری (Umbrella brand strategies)

6-    استراتژی برند منبع یا برند مادر (Source brand or parent brand strategy)

هر یک از این 6 استراتژی بصورت مفصل تر در ادامه توضیح داده خواهند شد.

مزایده الکترونیک (Electronic Auction)

مزایده الکترونیک (Electronic Auction)

خرید و فروش کالاها و خدمات از طریق به رقابت عمومی گذاشتن آنها و فروختن به بالاترین قیمت پیشنهادی را مزایده می گویند.

انواع مزایده

Ø     مزایده انگلیسی (English Auction)

Ø     مزایده هلندی (Dutch Auction)

Ø     مزایده اولین قیمت مخفی یا مزایده کور(Sealed First-Price Auction)

Ø     مزایده ویکری (Vickrey)

مزایده انگلیسی (English Auction)

مزایده انگلیسی یا مزایده استاندارد و یا مزایده قیمت پیشنهادی صعودی باز مرسوم‌ترین نوع مزایده ‌است. در این مدل خریداران برای خرید یک کالا با پیشنهاد قیمت بالاتر از قیمت پیشنهادی قبلی با یکدیگر رقابت می‌کنند. مزایده زمانی به اتمام می‌رسد که پیشنهادی بالاتر از پیشنهاد فعلی وجود نداشته باشد و یا اینکه پیشنهاد قیمت به مبلغ از پیش تعیین شده‌ای که آنرا (Buy-Out) می‌نامند، برسد. دراین هنگام پیشنهاد دهنده با بالاترین قیمت کالا را خریداری می‌کند. فروشنده می‌تواند یک قیمت رزو شده را اعلام کند که در این صورت کالا به قیمتی پائین تراز مبلغ فوق به فروش نخواهد رفت.

مزایده هلندی (Dutch Auction)

مزایده هلندی یا مزایده قیمت پیشنهادی نزولی باز که به مزایده چینی نیز مشهور است، بدین شکل است که مزایده گذار، مزایده را با بالاترین قیمتی که مورد نظرش است آغاز می­کند و سپس از قیمت مرتبا کاسته می‌شود تا زمانی که خریداری برای قیمت پیشنهادی یافته شود و یا اینکه قیمت به حداقل قیمت از پیش تعیین شده برسد. خریدار آخرین قیمت اعلام شده را پرداخت می‌کند. این نوع مزایده برای مواقعی مناسب است که فروش سریع کالاها مهم است و بنابراین فروش تنها با یک پیشنهاد به انجام می‌رسد. این مزایده به دلیل استفاده فراوان آن در حراج گل هلندی به مزایده هلندی مشهور شده است

مزایده اولین قیمت مخفی یا مزایده کور(Sealed First-Price Auction)

مزایده اولین قیمت مخفی که به مزایده بالاترین پیشنهاد مخفی نیز مشهور می‌باشد، بدین شکل است که تمام پیشنهاد دهندگان در یک لحظه پیشنهاد خود را ارائه می‌کنند و بنا براین هیچ یک از پیشنهاد دهندگان از پیشنهاد فرد دیگر مطلع نیست و سپس کالا به پیشنهاد دهنده با بالاترین قیمت فروخته می‌شود.

مزایده ویکری (Vickrey)

این مزایده که به مزایده دومین قیمت مخفی نیز مشهور است، همانند مزایده قبل پیشنهاد دهندگان از پیشنهاد یکدیگر مطلع نمی‌باشند، اما بر خلاف مزایده قبل، فرد برنده دومین پیشنهاد قبل از پیشنهاد خودش را پرداخت می‌نماید. در تئوری این مزایده از نظر ریاضی مشابه با مزایده انگلیسی است چرا که پیشنهاد دهندگان را ترقیب می‌کند تا مبلغ واقعی مورد نظرشان را بیان کنند.

مزایده الکترونیکی(e-Auction)

حراج‌ الکترونیکی در واقع محاسبه و تعیین مبنایی برای مبادله و معامله محصولات و یا خدمات بین یک خریدار و فروشنده در فضای مجازی است و از مصادیق تجارت الکترونیکی به شمار می‌رود.

انواع مزایده های الکترونیکی

Ø     مزایده روبه جلو (Forward Auction)

Ø     مزایده معکوس (Reverse Auction)

مزایده روبه جلو (Forward Auction)

در حراج روبه جلو یا رو به بالا (اجرا شده توسط فروشنده) در ابتدا یک محدوده زمانی خاص و سپس یک قیمت پایه پیشنهادی تعیین می شود که تـوسط شرکت کنندگان در مزایده به طور تدریجی افزایش یافته تا اینکه بالاخره بیشترین قیمت پیشنهادی در حراج برنده شود.

شرکت ها ممکن است از این قبیل حراجهای کامپیوتری پیشرفته برای فروش اقلام کم تقاضا، اضافی یا کهنه و یا قیمتی استفاده کنند. این حراجهای پیشرفته همچنین می توانند به طور بالقوه برای کشف و تعیین قیمت بازار کالاها استفاده شوند. این ها نمونه هایی از حراجهای گردآوری شده بر روی سایت های مصرف کننده، مانند  E-BAY هستند.

 

مزایده معکوس (Reverse Auction)

در این نوع جای خریدار و فروشنده عوض می‌شود و خریدار تقاضای خود را برای کالا یا خدماتی اعلام می‌کند و فروشندگان پیشنهاد قیمت فروش را اعلام می‌کنند و این قیمت برای بدست آوردن معامله مرتبا کاهش می‌یابد. در پایان پایین‌ترین قیمت برنده خواهد بود.

q  uship.com

q  anyvan.com

q  shiply.com

سایت  priceline.com به عنوان یک سایت مزایده «پیشنهاد به فروشنده» است. سایت به بازدیدکنندگان خود اجازه می‌دهد که قیمتی را که آن‌ها مایلند برای بلیط هوایی، اجاره ماشین، اتاق‌های هتل یا سرویس‌هایی دیگر بپردازند اعلام کنند. اگر قیمت اعلام شده به میزان کافی مورد نظر فروشنده باشد معامله انجام می‌شود.  priceline.com   بیشتر معاملات را از انباری محصولات و خدماتی که خود خریداری کرده است انجام می‌دهد.

پیش نیازهای مزایده  الکترونیکی

v    اندازه سازمان می تواند عامل تعیین کننده ای برای بکارگیری مکانیسم مزایده های الکترونیکی باشد. سازمانهای بزرگ  برعکس سازمانهای کوچک می توانند  از مزایای ارائه شده توسط مزایده های الکترونیکی بهره ببرند.

v     سازمان خریدار باید زیرساختهای مناسب IT  را بوجود آورده و کارکنان آن باید دارای مهارتهای تحلیلی و آشنا با فناوریهای مرتبط باشند.

v    برای آنکه  مزایده الکترونیکی موفقیت آمیز درنظر گرفته شود، باید  تعداد قابل توجهی از افراد تمایل به شرکت داشته باشند.

v     سرانجام جدا از تعداد تامین کنندگان شرکت کننده، عملکرد مزایده  همچنین به زمان آماده سازی و هزینه های تعویض بستگی دارد.

مدیریت مزایده الکترونیکی

مزایده های الکترونیکی کامل  (Full-service)

بوسیله  اشخاص ثالث متخصص، و مالک نرم افزار ارائه می شوند که کاملا به مدیریت فرآیند مزایده می پردازند. اوراق فعالیت آنها شامل تحلیل مخارج، ارزیابی موقعیت، شناسایی تامین کننده و صلاحیت قبلی ، آماده سازی Request for Quote ، آموزش تامین کننده، اجرای مزایده و تحلیل پس از پیشنهاد قیمت است.

در مزایده الکترونیکی خود خدمت (Self-service)،

خریداران مسئول برعهده گیری کل فرآیند  هستند، از جمله تحلیل بازار، شناسایی تامین کننده، فراخوان آماده سازی پیشنهاد قیمت، آموزش تامین کننده برای اجرای قیمت گذاری و نیز گنجاندن توسعه یا اعطای گواهینامه نرم افزار مزایده الکترونیکی هستند.

در مزایده های ترکیبی (Polymorphic combinations)

کامل و خود خدمت، خریدار می تواند بر تخصص فنی ارائه دهندگان خدمات شخص ثالث تکیه کنند، درحالیکه خریدار بخشی از وظایف خاص را بر عهده می گیرد

مزایای مزایده الکترونیکی

مزایده های الکترونیکی هم  به نفع مشتریان و هم تامین کنندگان می باشند زیرا:

v     باعث کاهش هزینه های عملیاتی و اکتساب مشتری می شوند

v    هزینه کلی را کاهش داده

v    برای تایید اعتبار رقابتی بودن قیمتها آنها را رصد می کنند

v    هزینه های موجودی کالاها را پایان می دهند

v    هزینه های تراکنشی را کاهش می دهند

v    موجب صرفه جویی در زمان میشوند

v    چرخه زمانی پیشنهاد قیمت را کاهش می دهند

v    دسترسی به بازارهای جدید را میسر می سازند

v    منجر به افزایش احتمالی فروش میشوند

v    میزان رضایت مشتری و خدمات مشتری را بهبود می بخشند

v    اطلاعات حیاتی را به اشتراک میگذارند

v    کارآمدی فرآیند را تسهیل می نمایند

v    محدودیتهای جغرافیایی را کمتر می کنند

v    موجودی اضافی کالا را کاهش می دهند

v    ارتباطات تامین کننده را بهبود می بخشند

v    قیمتهای خرید را کاهش می دهند

v    رویت پذیری قیمت را افزایش می دهند

v    زمان چرخه سفارشات را کوتاه تر می کنند

v    جریان سریع اطلاعات را میسر می سازند

v    به رقابت پویا و بلادرنگ کمک می کنند

v    امکان دسترسی به تعداد بیشتری از تامین کنندگان احتمالی را بوجود می آورند

v     به جای پردازش تراکنشها روی منبع یابی راهبردی تمرکز می نمایند

موانع مزایده الکترونیکی

v    مزایده تنها برسر قیمت

v    فرآیند اداره خریداران به نفع هزینه های تامین کنندگان

v    پیشنهادات غیرواقع بینانه قیمت برای از دست ندادن کسب وکار

v    شفافیت یک طرفه به نفع خریدار

v    عدم تقارن اطلاعاتی

v    همکاری احتمالی با تامین کنندگان فاقد صلاحیت

v    اقدامات تلافی جویانه از تامین کنندگان دارنده مقام

v    کاهش احتمال سرمایه گذاری مجدد برای نوآوری و بهبود فرآیندها

v    تاکید بر قیمت خرید بدون توجه به ویژگیهای کیفیتی

منبع:

Turban, E., King, D., Lee, J. K., Liang, T. P., & Turban, D. C. (2015). Electronic commerce: A managerial and social networks perspective. Springer.

فصلنامه McKinsey Quarterly 2015 No. 3

McKinsey Quarterly 2015 No. 3

شرکت McKinsey & Company ،شرکتی چند ملیتی است که در زمینه مشاوره مدیریتی فعالیت می کند. این شرکت تحلیل های کمی و کیفی را به منظور ارزیابی تصمیمات مدیریتی انجام می دهد.حدود هشتاد درصد از بزرگترین شرکت های جهان تا کنون در موارد مختلف از خدمات مشاوره ای این شرکت استفاده کرده و یا می کنند. که این مشاوره ها به عنوان معتبرترین خدمات مشاوره مدیریتی جهان شناخته شده اند. این شرکت فصلنامه McKinsey Quarterly را منتشر می کند، که در آن بر روی مباحث مدیریتی و تئوری های سازمانی تمرکز شده است. برای دریافت  شماره سوم سال 2015 این فصلنامه بر روی لینک زیر کلیک کنید.

Download Link:

McKinsey_Quarterly_Q3_2015
حجم: 3.33 مگابایت

Using integrated solutions as market-shaping/market-driving strategy in oil industry Part 5

Using integrated solutions as market-shaping/market-driving strategy in oil industry

Part 5

 

استفاده از "راه حل یکپارچه" به عنوان استراتژی شکل دهنده بازار و هدایت کننده  بازار در صنعت نفت

بخش پنجم

لینک بخش 4

 

این پژوهش به عنوان تز پایانی دوره MBA در یکی از دانشگاه های مطرح اروپایی ارایه شده است

Strategy as a Dialogue

 

Rational school of strategy and its formal planning approaches are criticized by process group (Mintzberg et al, 1998) (Mintzberg (b), 1987). They focus on differences between intended, emerging and realized strategy. Emerging strategy sees strategy as an opportunistic, incremental, and political process which is done through trial and error and learning. The realized strategy is the outcome of the both intended and emergent factors. It has been said that realized strategy is only between 10-30 % of intended strategy (Grant, 2010) (Mintzberg et al, 1998). In reality, strategy formation begins with rational approach then moves into a process mode. In an interesting metaphor Mintzberg (1987) (b) managers are assumed as craftsmen and strategy as their clay. Like the potter, they sit between a past of corporate capabilities and a future of market opportunities and if they are truly craftsmen, they bring to their work an equally intimate knowledge of the materials at hand; that is the essence of crafting strategy. Classic approaches to strategy adopt a predictable future founded on rational assumptions about changes in environment. In a highly uncertain era, this approach is not an applicable method. Mintzberg has criticized formal strategic planning schools and recognized four fallacies (Mintzberg et al, 1998):

·         The fallacy of predetermination

·         The fallacy of detachment

·         The fallacy of formalization

·         The grand fallacy of strategic planning

To explain these fallacies, Mintzberg (1998) states that formal planning is valuable if the strategy makers can predict the future accurately. Furthermore, stability and predictability of conditions should be hold not only during planning but also during implementation. Considering highly uncertain conditions of today’s business world it is not a realistic assumption. Additionally, since analysis is not synthesis, formal strategic planning which is based on analysis cannot be strategy making. Analysis may come first and support synthesis by providing essential inputs. Via decomposing and formalizing its outcomes, analysis may follow and expand synthesis.

 

Considering inability of classic approaches to strategy in new business world revealing some modern thoughts on strategy seems necessary. An interesting framework is the portfolio-of-initiatives developed by Bryan (2002) based on ideas of three horizons of growth and Courtney’s levels of uncertainty. The framework states that a good strategy should entail “a handful (portfolio) of good initiatives”. In a further contribution from McKinsey, strategy is seen as a dialogue, a process which leads to a prepared mind and creativity in strategy making. The research shows that formal planning can add value if it has two main goals (Beinhocker & Kaplan, 2002); the first is to form “prepared minds” to make sure that strategy makers have a concrete understanding of the business, its strategy and assumptions, environment, challenges and opportunities, thus making it possible for executives to react swiftly to challenges and opportunities in real time. The second is to increase the likelihood that creative insight will occur and consequently the innovativeness of strategies. Results of another research on 800 executives have shown that too many companies concentrate on data gathering features of strategic planning and overlook the vital and critical interactive components (Dye & Sibony, 2007). Hence, team members’ time should be devoted to challenging yet cooperative debates with mangers instead of struggling to absorb many facts during the review. In other words, the role of interaction is more important than data gathering (Dye & Sibony, 2007).

لینک به بخش ششم

 

References:

Beinhocker, E., & Kaplan, S. (2002, June). Tired of Strategic Planning. Retrieved 2011, from McKinsey Quarterly: http://www.mckinseyquarterly.com/Tired_of_strategic_planning_1191

Bryan, L. (2002). Just-in-time strategy for a turbulent world . Mckinsey Quarterly, https://www.mckinseyquarterly.com/Just-in-time_strategy_for_a_turbulent_world_1195.

Dye, R., & Sibony, O. (2007). The McKinsey Quarterly. Retrieved 2011, from McKinsey & Company: https://www.mckinseyquarterly.com/How_to_improve_strategic_planning_2026

Grant, R. (2010). Strategy. Chichester: John Wiley & Sons.

Mintzberg (b). (1987). Crafting Strategy. Harvard Business Review, 66-74.

Mintzberg et al. (1998). Strategy Safari: A Guided Tour Trough the Wilds of Strategic Management", Bruce Ahlstrand, and Joseph Lampel, 1998. New York: The Free Press.

Using integrated solutions as market-shaping/market-driving strategy in oil industry Part 3

Using integrated solutions as market-shaping/market-driving strategy in oil industry

Part 3

 

استفاده از "راه حل یکپارچه" به عنوان استراتژی شکل دهنده بازار و هدایت کننده  بازار در صنعت نفت

بخش سوم

 

این پژوهش به عنوان تز پایانی دوره MBA در یکی از دانشگاه های مطرح اروپایی ارایه شده است

لینک بخش قبلی ( بخش 2)

Recognizing the Role of Uncertainty

 

Instead of hunt for definite success recipes, managers shall change their view about the environment of their strategic decisions. One of the first steps is to understand the uncertainty and its central role in the business world (Rozenzweig, 2007). To discuss this issue first the definition of uncertainty should be elaborated then the sources of uncertainty in business world will be introduced.

Definition of uncertainty: There is a rich body of publications in definition for uncertainty in different fields. However, to narrow down those to scope of this report the definitions relevant to opportunity and decision making are considered which are connected to the subject of strategy directly. Knight (1921) in his search for the examination of profit, presents a thorough review of uncertainty, its distinction with risk and its bearing on economic process. He has two different ideas of uncertainty; the first is found on possibility of an outcome, the second is about individuals’ subjective expectation about future (Brooke, 2010). The reason for uncertainty in circumstances is that due to lack of knowledge, the meaningful attribution of a probability function to results is impossible (Helmer, 2003). There is a difference between risk and uncertainty, the distribution of probabilities outlines the amount of risk. However, if the probabilities are not known, the expression “true uncertainty” is applicable (van Gelderen et al, 2000).

Sources of uncertainty: Uncertainty can arise from four different types of sources listed here in order of importance: demand structure, supply structure, competitors and externalities (Wernerfelt & Karnani, 1987). Lack of perfect causality, customers and competitors and their unclear behaviours, technological change and ambiguity about internal capabilities of organization are mentioned as some of the sources of uncertainty (Rozenzweig, 2007). Read (2009) specifies that market fragmentation, competitive pressures and new customer tastes are drivers of the trend toward market volatility. The origins of uncertainty can be categorized as industry level, the firm level, and the personal level which are all form of information or knowledge uncertainty (Miller, 1992). Knowledge uncertainty, developments in technology, consumer preferences, and behavior of competitors, human’s limited processing ability, competitors, unfaithful customers, unreliable suppliers, lack of finance, opportunistic employees are all sources of uncertainty (van Gelderen et al, 2000) (Helmer, 2003).

 

لینک به بخش 4

References:

 

Brooke, G. (2010). UNCERTAINTY, PROFIT AND ENTREPRENEURIAL ACTION: FRANK KNIGHT’S CONTRIBUTION RECONSIDERED. Journal of the History of Economic Though, 221-235.

Helmer, H. (2003). A Lecture on Integrating the Treatment of Uncertainty in Strategy. Journal of Strategic Management Education , 93-114.

 

Knight, F. (1921). Risk, Uncertainty, and Profit . New York: Harper.

 

Miller, K. (1992). A Framework for Integrated Risk Management in International Business. Journal of International Business Studies, 311-332.

 

Rozenzweig, P. (2007, Februery). The halo effect, and other managerial delusions. Retrieved 2011, from The McKinsey Quarterly: http://www.mckinseyquarterly.com/The_halo_effect_and_other_managerial_delusions_1928

 

van Gelderen et al. (2000). Strategies, uncertainty and performance of small business startups. Zoetermeer: EIM / Business & Policy Research.

Wernerfelt, B., & Karnani, A. (1987). COMPETITIVE STRATEGY UNDER UNCERTAINTY. Strategic Management Journal, 187-1 94.