سیستم های کانال های جدید بازاریابی (بازاریابی عمودی – افقی – چند کانال)

 

1ـ سیستم بازاریابی عمودی:

ظهور این کانالها برای مقابله با کانال های بازاریابی سنتی بوده است یک کانال بازاریابی سنتی شامل یک تولید کنند مستقل – عمده فروش و خرده فروش است. این ها هر کدام موجودیت های جداگانه ای هستند که در پی به حداکثر رساندن سودآوری خود می باشند واین مسئله را حتی به قیمت کاهش سودآوری کل سیستم تعقیب می کنند. در کانال های بازاریابی سنتی هیچ یک از اعضا کنترل کامل یا قابل ملاحظه ای بر دیگران ندارد. مک کامون مشخصه های کانالهای بازاریابی سنتی را شبکه های بسیار متلاشی شده ای می داند که در آن تولید کنندگان، عمده فروشان و خرده فروشان لاقید با همدیگر به معامله دادو ستد مشغول اند. بدون آنکه با یکدیگر قاطی شوند در عوض یک سیستم بازاریابی عمودی vertical Msrketing system (VMS) از یک تولیدکننده – عمده فروش – خرده فروش تشکیل می شوند که به صورت یک واحد عمل می کنند در یک سیستم بازاریابی عمودی هر یک از اعضای کانال مالک دیگران است کانال قدیم تک تک عمل می کردند – کانال جدید به صورت واحد عمل می کنند. یا از آنچنان قدرتی برخودار است که دیگران را وادار به همکاری می کند. سیستم بازاریابی عمودی می تواند تحت سلطه تولیدکننده – عمده فروش – یا خرده فروشان قرار داشته باشد. مک کامون را VMS را شبکه ای با مدیریت بسیار حرفه ای و با برنامه ریزی مرکزی می داند که از قبل طوری طراحی شده اند که صرفه جویی های عملیاتی و حداکثر اثربخشی را در بازار بدست می دهند – پیدایش سیستم های عمودی بازاریابی ناشی از کوشش های شدید اعضای کانال برای نظارت و کنترل بر رفتار کانال و ازمیان برداشتن تضادها بوده است VMS از طریق قدرت چانه زنی – و حذف خدمات مضاعف مشمول صرفه جوئی می شوند.

و آن ها را می توان (VMS) سه نوع مختلف تقسیم کرد. مشارکتی – اداری – قراردادی.

1ـ سیستم بازاریابی عمودی مشارکتی: مالکیت آنست که مراحل تولیدو توزیع را در یک مالکیت مشتریک تلفیق می کند. ادغام عمودی از سوی شرکت هایی پیگیری می شود که خواهان کنترل و نظارت بالایی بر کانالهای خود هستند. برای مثال فروشگاه مواد غذایی جانیت صاحب واحدهای یخ سازی – بستنی سازی – نوشابه و نانوایایی است که نیاز فروشگاه را خود تامین می کند. VMS به صورت واحد عمل می کنند در این سیستم هر یک اعضا مالک دیگران است یا از چنان قدرتی برخوردار است که دیگران را وادار به همکاری می کنند. سیستم بازاریابی عمودی می تواند تحت سلطه تولدیکننده عمده فروشی – یا خرده فروشی قرار داشته باشد.

2ـ سیستم عمودی اداری: در این سیستم مراحل متوالی تولید و توزیع نه از طریق مالکیت مشتریک بلکه از طریق اندازه و قدرت یکی از اعضا هماهنگ می گردد. تولیدکنندگان کالاهای با نام تجاری معروف قادرند از نظر تجاری با واسطه های فروش همکاری کرده و آن ها را پشتیبانی نمایند. بنابراین کداک ژیلت می تواند در زمینه نمایش کالا با فضای قفسه ای ، فعالیت پیش بردی و سیاست قیمت گذاری از همکاری بسیار بالای واسطه های فروش خود برخوردار باشد یک تولید کننده معروف + با یک واسطه فروش همکاری کنند = قدرت آن که بزرگتر است.

3ـ سیستم بازاریابی عمودی قراردادی: این سیستم از واحدهای مستقل در سطوح مختلف تولید و توزیع تشکیل شده است. این واحدها برای بدست آوردن صرفه جویی و یا اثربخشی فروش بیش از آنچه به صورت انفرادی با آن دست می توانند بیابند. برنامه های خود را براساس یک قرارداد با هم ادغام میکنند و خود سه نوع هستند.

1ـ3ـ زنجیره های داوطلبانه به سرپرستی عمده فروش: عمده فروش ها برنامه ای تنظیم می کنند که در آن از خرده فروشان رویه های خود را استاندارد می کنند و به صرفه جویی های در خرید نایل شوند و به طور موثر با موسسات زنجیره ای بزرگ رقابت کنند عمده فروشان برای کمک به خرده فروشان مستقل به منظور توان رقابتی آنها با موسسات بزرگ زنجیره ای به سازمان دهی زنجیره داوطلبانه مبادرت می کنند.

2ـ3ـ شرکت های تعاونی خرده فروش: خرده فروشان ممکن  است خود به منظور بر عهده گرفتن کار عمده فروش و یا در صورت امکان تولید تشکل های را سازماندهی نمایند. اعضای این تشکل های تعاونی خریدهای خود را از این تعاونی ها انجام می دهند و تبلیغات خود را هم به طور مشترک برنامه ریزی می کنند. سود ناشی از این کار به نسبت خرید بین آنها تقسیم می شود خرده فروشان غیرعضو هم ممکن از این تعاونی ها خرید کنند اما در سود آن شرکت نخواهند بود.

3ـ3ـ موسسات امتیازی: در این جا یک عضو کانال موسوم به امتیاز دهنده ممکن است چندین مرحله متوالی از فرآیند تولید و توزیع را به هم متصل کند. سیستم امتیازی یکی از تحولات خرده فروش در سال های اخیر است که بالاترین میزان رشد را داشته است. اگرچه ایده پایه، ایده ای قدیمی است اما گونه هایی چند از روش های امتیازی هم کاملا جدید هستند.

امتیاز سه گونه مختلف دارد: اولین آن سیستم امتیاز خرده فروش به سرپرستی تولیدکننده است. برای مثال فورد با واسطه های خود اجازه فروش اتومبیل هایش را داده است این واسطه ها کاسب کاران مستقلی هستند که با شرایط مختلف روش و ارائه خدمات خود موافقت کرده اند. دومین امتیاز سیستم امتیازی عمده فروش به سرپرستی تولیدکننده است. برای مثال کوکاکولا در بازارهای مختلف مجوز پر کردن بطرهای نوشابه خود را به عمده فروشان می دهد. این عمده فروشان با خرید عصاره و گازدار کردن و پر کردن بطری آن را به خرده فروشان مستقر در بازارخای محلی می فروشند.

سومین نوع امتیاز سیستم امتیازی خرده فروش به سرپرستی موسسه خدماتی است. در این جا یک موسسه خدماتی برای ارائه هر بهتر خدمات خود با مشتریان سیستم کاملی را سازماندهی می کند مثلا مک دونالدز و برگر کینگ در زمینه غذای فوری در کانال ها تضاد وقتی پیش می آمد که اعضا مستقل کانال به دنبال اهداف خود هستند.

سیستم بازاریابی افقی

تحول دیگر کانال سیستم بازاریابی افقی است که در آن دو یا چند شرکت غیروابسته با تجمع منابع یا برنامه های خود از یک فرصت بازاریابی در حال ظهور حداکثر بهره برداری را می نمایند. در این جا هیچ شرکتی به تنهایی از سرمایه، دانش، امکانات تولید یا منابع بازاریابی مورد نیاز برخوردار نیست یا اینکه از مخاطرات مربوطه هراس دارد. همکاری شرکت ها می تواند جنبه موقت یا دئائمی داشته باشد یا آن که اصولا اقدام به تاسیس شرکت جداگانه ای کنند آدلر این را بازاریابی سیم بیوتیک نامیده است. مثال: پیلز بری و کرافت جنرال فو موافقت کرده اند که پیلز برای محصولات خمیری سرخود را تولید و تبلیغ کند و کرافت با استفاده از دانش خود این محصولات را بین فروشگاه ها توزیع و به فروش رساند.

 

سیستم های بازاریابی چند کاناله

سیستم های بازاریابی چند کاناله: از چند کانال محصولات را برای بازار خاص می فروشد. در گذشته بسیاری از شرکت ها کالای خود را با استفاده از یک کانال واحد به بازری واحد می فورختند. امروز با افزایش قسمت های بازار مشتری و همچنین امکانات کانال، شرکت های بیشتر به استفاده از بازاریابی چند کاناله روی آورده اند در بازاریابی چند کاناله یک شرکت برای دسترسی به یک یا چند قسمت بازار مشتری از یک یا چند کانال بازاریابی استفاده می کند برای مثال کامپک کامپیوترهای شخصی خود را مستقیما به خریداران شرکتی و همچنین از طریق خرده فورشان الکترونیکی فروشگاه های کوچک تخصصی در زمینه کامپیوتر و خرده فروشان عادی که با درصد سود متعارفی به خرید و فروش کامپیوتر مشغولند عرضه می کند.

مزایا این روش: 1- پوشش بهتر بازار 2- هزینه کمتر کانال 3- فروش سفارشی

معایب: وجود تضاد بین کانال ها و مسائل نظارتی و کنترل بر کانالها.

 

 

مدل شکاف از کیفیت خدمات

مدل شکاف از کیفیت خدمات

 

اندازه گیری شکاف بین انتظارات و ادراکات، فرآیند بازخورد از مشتریان به شرکت خدماتی است. در شکل زیر فاصله ی بین انتظارات و ادراکات مشتریان به عنوان شکاف تعریف شده است. این شکاف تابعی از چهار شکاف دیگر در ارتباط با ارائه  خدمات است.

 

بر اساس مدل فوق، پنج شکاف زیر شناسایی شده است:

شکاف 1) شکاف بین انتظارات مصرف کننده و ادراکات مدیریت

شکاف 2) شکاف بین ادراکات مدیریت از انتظارات مشتری و ویژگی‌های کیفیت خدمت

شکاف 3) شکاف بین ویژگی‌های کیفیت خدمت و خدمت ارائه شده

شکاف 4) شکاف بین خدمت ارائه شده و ارتباطات خارجی

شکاف 5) شکاف بین خدمت مورد انتظار مشتری و عملکرد خدمت دریافت شده از سوی مشتری

هوش هیجانی(Emotional Intelligence/ EQ) در مدیریت بازار

هوش هیجانی(Emotional Intelligence/ EQ) در مدیریت بازار

 

در تجارت وقتی صحبت از هوش به میان می‌آید معمولاً به یاد نمره‌های درسی دانشگاه می‌افتیم یا تست‌های هوش آزمون‌های استخدامی به ذهنمان می‌رسد. اما به تعبیری وسیع‌تر می‌توان گفت دو نوع هوش وجود دارد: هوش تحصیلی و هوش هیجانی. با دیدی محدود که تا به حال وجود داشته است تنها به هوش تحصیلی توجه شده است و اصلاً تنها هوش تحصیلی به رسمیت شناخته شده است. هوشی که شاخص وجود آن و شاخص مقدار آن در افراد مختلف نمرات درسی یا نتایج تست‌های هوشی بوده است. آزمون‌هایی که معمولاً در محیط‌های بسته و انتزاعی برگزار می‌شوند و سایر متغیرهای اثرگذار به حداقل رسیده و در واقع متغیرهای محیطی که می‌توانند اثری سرنوشت ساز در توفیق یا شکست یک کار داشته باشند اثرشان تا حد خنثی پایین آورده می‌شود.

مدیریت چرخه عمر برند (Brand Life Cycle Management)

مدیریت چرخه عمر برند (Brand Life Cycle Management)

 

همانند سازمان­ها و محصولات، برندها نیز دارای چرخه عمر هستند. برندها روزی متولد شده، رشد می کنند و به مرور به سمت پیری و کهولت و نهایتا مرگ حرکت می کنند. برخی برندها این چرخه را سریعتر و برخی دیرتر طی می کنند. چرخه عمر برند را می توان به 8 دوره: معرفی، رشد اولیه، اشباع، افول اولیه، افول ثانویه، افول نهایی و نهایتا مرگ تقسیم نمود.

معرفی

در این مرحله برند برای اولین بار به بازار عرضه می شود. مدیریت توسعه برند در این مرحله نقش اساسی بر عهده دارد. ابزارهای ارتباطات بازاریابی مانند:تبلیغات، روابط عمومی نقش بسیار کلیدی در  زمینه معرفی برند جدید به بازار هدف دارد. تعیین هویت احساسی و منطقی برند، کارکردهای احساسی و اقتصادی، طراحی نام، لوگو، رنگ، شعار و ....، جایگاه مورد نظر و بازار هدف مطلوب از تصمیم های کلیدی در این زمینه است. برخی برندهای جدید در مرحله معرفی با ارتباطات و مخصوصا تبلیغات سنگین در صدد کسب سهم بالایی از بازار هستند. نمونه بارز این وضعیت، برند دایتی در صنعت بستنی ایران است. این برند در آغاز ورود به بازار با تبلیغات و ارتباطات بازاریابی سنگین به بازار وارد شد و در سال های اولیه توانست سهم بالایی را از رقبایی مانند: میهن، پاک و کاله بگیرد.

شرایط مشمول اخذ تخفیف از فروشندگان

شرایط مشمول اخذ تخفیف از فروشندگان

 

الف)تخفیفات ناشی از نوع پرداخت

1-تخفیف پرداخت فوری یا نقدی:

تخفیفات تجاری از لیست قیمت داده شده توسط تولید کننده و عمده ­فروش به خرده ­فروش بدست آمده و با توجه به سیاست­ها و خط­ مشی­های موجود در هر یک از کارخانجات و یا شرکت­ها متفاوت است. تخفیفات نقدی همان کاهش­ هایی در قیمت هستند که توسط طلبکار به بدهکار داده می­ شود. این تخفیفات برای پرداخت­ های سریع در نظر گرفته می­ شوند و هدف اصلی آن دریافت وجه کالای فروخته شده در کمترین زمان توسط فروشنده می­باشد.

2-تخفیف روش پرداخت ترجیحی:

برخی از خرده­ فروشان (بخصوص خرده­ فروش­های کوچک با حاشیه سود کم)، به منظور اجتناب از هزینه ­های انجام معامله بوسیله کارت اعتباری؛ پیشنهاد پرداخت نقدی و دریافت تخفیف را به مشتریان خود می­ دهند.

Using integrated solutions as market-shaping/market-driving strategy in oil industry Part 5

Using integrated solutions as market-shaping/market-driving strategy in oil industry

Part 5

 

استفاده از "راه حل یکپارچه" به عنوان استراتژی شکل دهنده بازار و هدایت کننده  بازار در صنعت نفت

بخش پنجم

لینک بخش 4

 

این پژوهش به عنوان تز پایانی دوره MBA در یکی از دانشگاه های مطرح اروپایی ارایه شده است

Strategy as a Dialogue

 

Rational school of strategy and its formal planning approaches are criticized by process group (Mintzberg et al, 1998) (Mintzberg (b), 1987). They focus on differences between intended, emerging and realized strategy. Emerging strategy sees strategy as an opportunistic, incremental, and political process which is done through trial and error and learning. The realized strategy is the outcome of the both intended and emergent factors. It has been said that realized strategy is only between 10-30 % of intended strategy (Grant, 2010) (Mintzberg et al, 1998). In reality, strategy formation begins with rational approach then moves into a process mode. In an interesting metaphor Mintzberg (1987) (b) managers are assumed as craftsmen and strategy as their clay. Like the potter, they sit between a past of corporate capabilities and a future of market opportunities and if they are truly craftsmen, they bring to their work an equally intimate knowledge of the materials at hand; that is the essence of crafting strategy. Classic approaches to strategy adopt a predictable future founded on rational assumptions about changes in environment. In a highly uncertain era, this approach is not an applicable method. Mintzberg has criticized formal strategic planning schools and recognized four fallacies (Mintzberg et al, 1998):

·         The fallacy of predetermination

·         The fallacy of detachment

·         The fallacy of formalization

·         The grand fallacy of strategic planning

To explain these fallacies, Mintzberg (1998) states that formal planning is valuable if the strategy makers can predict the future accurately. Furthermore, stability and predictability of conditions should be hold not only during planning but also during implementation. Considering highly uncertain conditions of today’s business world it is not a realistic assumption. Additionally, since analysis is not synthesis, formal strategic planning which is based on analysis cannot be strategy making. Analysis may come first and support synthesis by providing essential inputs. Via decomposing and formalizing its outcomes, analysis may follow and expand synthesis.

 

Considering inability of classic approaches to strategy in new business world revealing some modern thoughts on strategy seems necessary. An interesting framework is the portfolio-of-initiatives developed by Bryan (2002) based on ideas of three horizons of growth and Courtney’s levels of uncertainty. The framework states that a good strategy should entail “a handful (portfolio) of good initiatives”. In a further contribution from McKinsey, strategy is seen as a dialogue, a process which leads to a prepared mind and creativity in strategy making. The research shows that formal planning can add value if it has two main goals (Beinhocker & Kaplan, 2002); the first is to form “prepared minds” to make sure that strategy makers have a concrete understanding of the business, its strategy and assumptions, environment, challenges and opportunities, thus making it possible for executives to react swiftly to challenges and opportunities in real time. The second is to increase the likelihood that creative insight will occur and consequently the innovativeness of strategies. Results of another research on 800 executives have shown that too many companies concentrate on data gathering features of strategic planning and overlook the vital and critical interactive components (Dye & Sibony, 2007). Hence, team members’ time should be devoted to challenging yet cooperative debates with mangers instead of struggling to absorb many facts during the review. In other words, the role of interaction is more important than data gathering (Dye & Sibony, 2007).

لینک به بخش ششم

 

References:

Beinhocker, E., & Kaplan, S. (2002, June). Tired of Strategic Planning. Retrieved 2011, from McKinsey Quarterly: http://www.mckinseyquarterly.com/Tired_of_strategic_planning_1191

Bryan, L. (2002). Just-in-time strategy for a turbulent world . Mckinsey Quarterly, https://www.mckinseyquarterly.com/Just-in-time_strategy_for_a_turbulent_world_1195.

Dye, R., & Sibony, O. (2007). The McKinsey Quarterly. Retrieved 2011, from McKinsey & Company: https://www.mckinseyquarterly.com/How_to_improve_strategic_planning_2026

Grant, R. (2010). Strategy. Chichester: John Wiley & Sons.

Mintzberg (b). (1987). Crafting Strategy. Harvard Business Review, 66-74.

Mintzberg et al. (1998). Strategy Safari: A Guided Tour Trough the Wilds of Strategic Management", Bruce Ahlstrand, and Joseph Lampel, 1998. New York: The Free Press.

Using integrated solutions as market-shaping/market-driving strategy in oil industry Part 3

Using integrated solutions as market-shaping/market-driving strategy in oil industry

Part 3

 

استفاده از "راه حل یکپارچه" به عنوان استراتژی شکل دهنده بازار و هدایت کننده  بازار در صنعت نفت

بخش سوم

 

این پژوهش به عنوان تز پایانی دوره MBA در یکی از دانشگاه های مطرح اروپایی ارایه شده است

لینک بخش قبلی ( بخش 2)

Recognizing the Role of Uncertainty

 

Instead of hunt for definite success recipes, managers shall change their view about the environment of their strategic decisions. One of the first steps is to understand the uncertainty and its central role in the business world (Rozenzweig, 2007). To discuss this issue first the definition of uncertainty should be elaborated then the sources of uncertainty in business world will be introduced.

Definition of uncertainty: There is a rich body of publications in definition for uncertainty in different fields. However, to narrow down those to scope of this report the definitions relevant to opportunity and decision making are considered which are connected to the subject of strategy directly. Knight (1921) in his search for the examination of profit, presents a thorough review of uncertainty, its distinction with risk and its bearing on economic process. He has two different ideas of uncertainty; the first is found on possibility of an outcome, the second is about individuals’ subjective expectation about future (Brooke, 2010). The reason for uncertainty in circumstances is that due to lack of knowledge, the meaningful attribution of a probability function to results is impossible (Helmer, 2003). There is a difference between risk and uncertainty, the distribution of probabilities outlines the amount of risk. However, if the probabilities are not known, the expression “true uncertainty” is applicable (van Gelderen et al, 2000).

Sources of uncertainty: Uncertainty can arise from four different types of sources listed here in order of importance: demand structure, supply structure, competitors and externalities (Wernerfelt & Karnani, 1987). Lack of perfect causality, customers and competitors and their unclear behaviours, technological change and ambiguity about internal capabilities of organization are mentioned as some of the sources of uncertainty (Rozenzweig, 2007). Read (2009) specifies that market fragmentation, competitive pressures and new customer tastes are drivers of the trend toward market volatility. The origins of uncertainty can be categorized as industry level, the firm level, and the personal level which are all form of information or knowledge uncertainty (Miller, 1992). Knowledge uncertainty, developments in technology, consumer preferences, and behavior of competitors, human’s limited processing ability, competitors, unfaithful customers, unreliable suppliers, lack of finance, opportunistic employees are all sources of uncertainty (van Gelderen et al, 2000) (Helmer, 2003).

 

لینک به بخش 4

References:

 

Brooke, G. (2010). UNCERTAINTY, PROFIT AND ENTREPRENEURIAL ACTION: FRANK KNIGHT’S CONTRIBUTION RECONSIDERED. Journal of the History of Economic Though, 221-235.

Helmer, H. (2003). A Lecture on Integrating the Treatment of Uncertainty in Strategy. Journal of Strategic Management Education , 93-114.

 

Knight, F. (1921). Risk, Uncertainty, and Profit . New York: Harper.

 

Miller, K. (1992). A Framework for Integrated Risk Management in International Business. Journal of International Business Studies, 311-332.

 

Rozenzweig, P. (2007, Februery). The halo effect, and other managerial delusions. Retrieved 2011, from The McKinsey Quarterly: http://www.mckinseyquarterly.com/The_halo_effect_and_other_managerial_delusions_1928

 

van Gelderen et al. (2000). Strategies, uncertainty and performance of small business startups. Zoetermeer: EIM / Business & Policy Research.

Wernerfelt, B., & Karnani, A. (1987). COMPETITIVE STRATEGY UNDER UNCERTAINTY. Strategic Management Journal, 187-1 94.

 

Using integrated solutions as market-shaping/market-driving strategy in oil industry Part 2

 

 

 

Using integrated solutions as market-shaping/market-driving strategy in oil industry

Part 2

 

استفاده از "راه حل یکپارچه" به عنوان استراتژی شکل دهنده بازار و هدایت کننده  بازار در صنعت نفت

بخش دوم

لینک قبلی ( بخش 1)

LITERATURE REVIEW

 

In this report literature review has two main branches; strategy-related literature and marketing-related literature. In strategy-related part, uncertainty and its importance in new era are discussed while incompetency of traditional strategy making approaches are criticized and new approaches of strategy making more suitable for highly uncertain environments –including market-shaping strategy-  are presented. Since this study is not about any particular and specific company the discussions about strategy can be considered as “a dialogue to build prepared minds”. In marketing-related part literature concerning to the objectives of this study are reviewed; CRM in B2B context, service-dominant logic and last but not least orientation to market with focus on market-driving approach which can be said is to review market-shaping strategy from marketing point of view. The other important point of literature review in this report is to prepare the minds of readers that: “The world has changed so should the way of thinking about it”

Theories on Business Strategy

Strategy has its roots in military, the word strategy stems from the Greek term “Strategia” which means “generalship” (Grant, 2010). Though, the Greeks were not the first originators of the strategy concept and it was Sun Tzu who portrayed the essentials of strategy in his great work “The Art of War” in 500BC. His book is considered as the first text on strategy in which he portrayed the essentials of strategy in ten principles (Grant, 2010) (Krause, 2004).

 As Mintzberg states, the concept of strategy cannot be described in a single definition and he proposes five definitions (Mintzberg (a), 1987). Strategy schools are divided into two main branches from the “approach to strategy making” point of view, rational school; the followers of this school –which is also called prescriptive or design school- believe in formal planning and rational decisions of the organizations’ mangers (Mintzberg et al, 1998). Their main objective is to clarify how strategies should be formulated. The other branch is process school- which is also called behavioral or incremental school- based on the creators of this school strategy making is a process in which companies –specifically managers and people involved in strategy making- learn from the feedback of their decisions and their success or failure and it is more like a gradual trial and error course. In a more detailed study Mintzberg introduced ten schools of thought in a comprehensive manner (Mintzberg et al, 1998).

لینک ادامه مطلب

References:

Grant, R. (2010). Strategy. Chichester: John Wiley & Sons.

Krause, D. (2004). The Art of War for Executives . London: Nicholas Brealey.

منابع زیر از این پژوهش را می توانید با کلیک بر روی لینک های زیر دریافت کنید

Mintzberg (a). (1987). The Strategy Concept I: Five Ps for Strategy. California Management Review, 11-24.

Mintzberg et al. (1998). Strategy Safari: A Guided Tour Trough the Wilds of Strategic Management", Bruce Ahlstrand, and Joseph Lampel, 1998. New York: The Free Press.

Using integrated solutions as market-shaping/market-driving strategy in oil industry

 

Using integrated solutions as market-shaping/market-driving strategy in oil industry

استفاده از "راه حل یکپارچه" به عنوان استراتژی شکل دهنده بازار و هدایت کننده  بازار در صنعت نفت

این پژوهش به عنوان تز پایانی دوره MBA در یکی از دانشگاه های مطرح اروپایی ارایه شده است. که متن آن به صورت بخش بخش در اینجا به اشتراک گذاشته می شود.  همچنین سعی بر این خواهد بود که متن مقالاتی که در این پژوهش به آنها ارجاع شده نیز آورده شود.

 

بخش اول - چکیده

این مطالعه  امکان استفاده از" راه حل یکپارچه" به عنوان استراتژی شکل دهنده بازار و هدایت کننده بازار در صنعت نفت را بررسی می کند. این تحقیق مباحث " راه حل یکپارچه "، هدایت کننده بازار/شکل دهنده بازار می پردازد و امکان بکارگیری " راه حل یکپارچه " را به عنوان عامل شکل دهنده بازار بررسی می کند. در جهان غیرقابل پیش بینی و غیر قطعی امروزه دیگر ابزارهای سنتی تدوین استراتژی به کار نمی آیند. در این پژوهش نگرش و ابزارهای جدید تدوین استراتژی ارایه شده است.

ایده شکل دادن به بازار موفق ترین رویکرد در میان گستره وسیعی از ابزاری هایی است که در هنگام وجود عدم قطعیت بالا پیشنهاد می گردند. همچنین تکامل (evolution) در بازاریابی از دیدگاه کالا- غالب   (goods-dominant) به خدمت-غالب (service-dominant) معرفی شده است. تکاملی که موجب شده تا شرکت های سازنده  به" راه حل یکپارچه " روی آورده تا با ایجاد تمایز کردن ازطریق ارتباط با مشتریان، رضایت مشتریان و وفاداری آنها به سود های بالاتری دست یابند به ویژه در زمانی که کالاهای مشابه در بازار زیاد می شود.

. در تحقیق انجام شده برای درک موضوعات مربوط به اعمال استراتژی هایی که در " راه حل یکپارچه " در بازار مد نظر دخیل هستند، این مطالعه درگیر تحقیقی اولیه شده است.

نتایج نشان داد که برای شکل دادن به بازار به منظور اینکه بازار به جای درخواست  صرف کالا ، " راه حل یکپارچه" را نیز درخواست کند، می بایست بازار را به سمت مفاهیم هزینه طول عمر، مهندسی ارزش و قابلیت اطمینان و اهمیت آنها در افزایش ارزش مشتری در صنعت نفت و گاز سوق داد

---

 تعریف راه حل یکپارچه (Integrated solution).: به مجموعه ای از محصولات، خدمات و نرم افزارها که می توانند مشکل مشخصی از  مشتری را حل کنند "راه حل یکپارچه" گفته می شود. "راه حل یکپارچه " پیشنهادی گسترده و پیچیده است که نه تنها بر یکپارچگی فنی تمرکز دارد بلکه بر تمامی شرایط استفاده محصول نیز تمرکز دارد.

---

1-Abstract

This study examines the possibility of using solutions as market-shaping/market-driving strategy in oil industry. The research refers to a range of literature about solutions, market-driving/market-shaping and if solutions can be employed as a market-shaping strategy. As traditional strategy tools are not applicable in new uncertain world, new outlook to strategy making involving new tools are presented.

The idea of shaping the market have been the most successful approach among a variety of strategic postures, moves and tools suggested in face of high levels of uncertainty. Furthermore, the evolution in the marketing from a goods-dominant view to a service-dominant view is revealed; an evolution which caused manufacturing companies to shift to “solutions”, to differentiate via customer relationship, customer satisfaction and loyalty to achieve higher margins and expand revenues especially when tangible products approach commodity status. In search for understanding the issues concerning implementing the strategy involving solutions in focal market the study has engaged in a primary research-employing an interpretive methodology. The results show that to shape the market to request solutions instead of just tangible goods, the focus should be on transforming the market around concepts of life cycle costs, value engineering and reliability and their importance in increasing customer value in the oil industry.

لینک ادامه مطلب